Отличным инструментом для решения ряда управленческих задач является сбалансированная система показателей (ССП) эффективности. Наличие четкой стратегии, упорядоченной структуры управления, налаженных рабочих процессов и удачной программы мотивации персонала — управлением этими процессами занимается система сбалансированных показателей.
Благодаря иерархической структуре каждый работник любого уровня имеет возможность участвовать в развитии компании, а его должностные полномочия разработаны таким образом, что их правильное и полное осуществление приближает фирму к намеченному результату. Глобальные цели трансформируются в рабочий язык, необходимый для операционного менеджмента.
Специалистами нашей компании был разработан удобный и эффективный интерфейс, позволяющий контролировать основные показатели эффективности. Консультанты Финоко проводят анализ предприятия и предлагают наиболее оптимальные решения.
Понятие системы сбалансированных показателей
Сбалансированная система показателей основана на стратегическом руководстве предприятием и подразумевает наличие миссии и видения организации. Методика заключается в трансформировании целей бизнеса в понятные задания для персонала. От качества
работы отделов, реализации проектов отдельными сотрудниками зависит успешность фирмы целиком.
Показатели , выраженные количественно и собранные в логичную структуру, делают отслеживание результатов, влияние на достижение главной цели возможным и удобным процессом. На первый план здесь выходят не отдельные показатели эффективности, а взаимодействие и сбалансированность.
История системы начинается с разработки Дейвида Нортона и Роберта Каплана, американских ученых, предложивших революционный метод решения управленческих вопросов. Сенсация и открытие на тот момент заключались в следующем: ориентация на финансы больше не приносила компаниям желаемого развития и объективной оценки, что привело к началу эффективного дополнения новыми показателями. Новый управленческий подход стал весьма популярен за рубежом, и в России среди многих транснациональных корпораций. Это не удивительно, ведь он позволял добиваться совершенно новых результатов.
Управление на основе системы сбалансированных показателей подразумевает взаимосвязь стратегических целей с оперативными задачами и обеспечивает:
- вовлеченность всех сотрудников;
- мотивацию работников, ориентированную на стратегические цели;
- согласованность стратегического и оперативного уровней управления;
- регулярность и понятность разработки стратегии.
Для компании ССП ценна тем, что показывает эффективность работы системно, а не точечно. Она основана на видении и стратегии, включающей в себя самые важные вопросы бизнеса. Для отделов ценность системы заключается в возможности вносить корректировки в бизнес—процессы и внимательно следить за результатами.
Логика построения системы основана на выборе оптимальных аспектов оценивания, зависящих от специфики деятельности фирмы, приоритетов и стратегии.
Многие компании сталкиваются с негативным опытом реализации стратегии. Посмотрим, какие препятствия могут их ожидать:
- пренебрежение тем, чтобы прописывать видение развития предприятия;
- отсутствие понимания у сотрудников целей и стратегии компании, ориентация только на личные достижения, мотивацию, задачи;
- неграмотное распределение ресурсов, не связанное со стратегическими планами;
- контроль за эффективностью работы персонала только в краткосрочной перспективе.
Исследования показывают, что 50% компаний оценивают эффективность бизнеса по финансовым критериям. Однако, внедрение системы показателей, уникальной для каждой из компаний, делает управление более продуктивным.
Структура системы
Первое, что важно для построения ССП, это перспективы. На их основе осуществляется воплощение стратегии в жизнь.
Перспективы системы показателей:
- финансовые,
- клиентские,
- организационная: обучение персонала и инновации,
- внутренних бизнес—процессов.
Финансовые показатели первостепенны для любого собственника и акционера, так как показывают доходность бизнеса. Обычно руководители используют показатели рентабельности продукции и собственных средств, чистой прибыли, капиталоемкости, производительности труда и т.д. Это основные показатели эффективности работы предприятия. Финансовые цели, как правило, стоят во главе остальных целей, тесно с ними связанных.
Взаимоотношения с клиентами определяют способность фирмы удовлетворять нужды потребителя, удерживать интерес постоянных клиентов, привлекать новых, а также доходность и долю занимаемого рынка. Таким образом, проекция взаимоотношений с клиентами, или проекция маркетинга, обеспечивает лояльность клиентов и успешность в сфере исследований рынка. На основе анализа потребительского поведения проводится выявление слабых сторон компании, их доработка, что впоследствии приводит к росту финансовых показателей.
Организационные перспективы подразумевают уже имеющиеся способности кадров, повышение квалификации, отслеживание работы сотрудников, организацию коммуникации между сотрудниками. Развитие инфраструктуры включает в себя разработку линейки товара, поиск ресурсов, производство, сбыт, техобслуживание. Для того чтобы бизнес просуществовал долго и приносил доход, руководителям необходимо вкладываться в повышение квалификации сотрудников, IT-технологии, новые разработки.
Управление внутренними процессами подразумевает оптимизацию функционирования компании, коррекцию работы менеджеров с целью улучшения конкурентных преимуществ. От качества бизнес—процессов зависит конечный продукт компании и, соответственно, финансовый результат. В роли показателей здесь могут использоваться количество поломок во время производства, инновационные разработки и т.п.
Помимо выбора перспектив для построения системы показателей эффективности необходимо проработать следующие пункты:
- Стратегические цели, определяющие направление развития.
- Показатели, которые тражают результаты компании. На их основе оценивают деятельность предприятия в целом, отделов, персонала. К ним можно отнести рентабельность, выручку, эффективность проекта и т.д.
- Систему метрик — численное выражение показателей, позволяющее сравнить плановые и фактические значения.
- Взаимосвязи между элементами.
- Стратегические инициативы, позволяющие реализовывать цели.
Оценка работы предприятия — планомерный и долгий процесс, позволяющий наиболее правильно просчитать необходимые изменения, вносимые за счет системы эффективности.
Метрики ССП
Метрики ССП являются индикаторами достижения целей: конкретизируют элементы системы, привязывая ее к результатам. Для каждой цели рекомендуется использовать не более трех показателей, в целом же не стоит превышать сто — двести.
В зависимости от перспектив формируются ключевые показатели:
- объем продаж, чистая и валовая прибыль, задолженность, производительность (финансовая перспектива);
- доля занимаемого рынка, уровень наценки, лояльность, имидж (клиентская перспектива);
- уровень квалификации, производительность, качество инновационных стратегий (организационная);
- система качества, количество отказов, период обслуживания одного клиента (бизнес—процессы).
Разрабатывая концеацию ССП, очень важно найти баланс между основными показателями, отражающими финансовое состояние компании и ее статус, квалификацию персонала, брендированность продукции, взаимоотношения с партнерами и клиентами. Баланса также необходимо достигнуть в интересах собственников и персонала, стратегических задачах и рутинной работе сотрудников.
Использование в бизнесе системы сбалансированных показателей позволяет предпринимателям эффективно управлять всеми отделами компании, оценивать степень реализации стратегических задач, объединять работу сотрудников, маркетологов, финансистов и т.д. в единую сплоченную команду.
Сложность на этом этапе разработки состоит в том, чтобы для каждого показателя установить реально достижимый уровень целевого значения. Для отслеживания, насколько компания приблизилась к установленной планке, помимо долгосрочных рекомендуется вводить промежуточные и краткосрочные показатели. Благодаря подобному инструменту управления менеджер имеет возможность вовремя получать сигналы о состоянии компании и корректно реагировать.
Этапы конструирования ССП
Создание ССП — это итеративный процесс, основанный на планомерном выстраивании комплекса показателей, исследовании и исправлении ошибок. Рассмотрим этапы её разработки и внедрения:
1) подготовительный этап,
2) разработка,
3) создание иерархии целей и распределение конкретных задач по подразделениям,
4) мониторинг.
Подготовительный этап включает в себя прописывание стратегии, определение необходимых перспектив, а также подразделений, в которых необходимо произвести изменения. Каждому предпринимателю необходимо понимать, что для внедрения ССП, компания должна уже иметь стратегию, чтобы ее просто адаптировать, а не разрабатывать с нуля. Также намного удобнее внедрить одинаковую систему во все отделы и подразделения.
На этом же этапе выбираются перспективы. Данный шаг является ключевым, так как создает координаты для дальнейшей работы. Необходимо помнить, что перспективы не должны иметь перекоса в ту или иную сторону: лучше соблюдать баланс.
Разработка системы
Для разработки системы важно соблюсти последовательность шагов:
- Детализация задач предприятия.
- Проектирование карты ССП — это демонстрационный вариант, показывающий взаимосвязи между перспективами, их показателями и целями.
- Подробное прорисовывание элементов системы: формул, значений, ожиданий и алгоритмов. Прописывание цифровых значений ключевых показателей.
- Установление связи элементов с бизнес—процессами.
- Создание мероприятий, поддерживающих стратегию.
- Оценка результатов, обратная связь.
Первым делом компании необходимо определиться со стратегическими целями, реализация которых основывается на выборе показателей. Они могут быть финансовыми и нефинансовыми, иметь фактическое, плановое и целевое значение. Разработка мероприятий призвана реализовать планы. Под каждой из планируемых программ рекомендуется прописывать даты исполнения, бюджет и ответственных лиц.
Конкретизируя цели, важно учитывать их ориентацию на результат. По методике Дорана, разработавшего систему SMART, эффективное планирование должно составлять:
- измеримые,
- достижимые,
- значимые,
- имеющие дедлайн цели.
Специалисты рекомендуют не создавать много целей и задач. Оптимальное количество пунктов для любого бизнеса установлено в количестве 25. Больший объем будет противоречить их статусу, переноситься в разряд операционных, а не стратегических, что будет говорить о неспособности организации сосредоточиться на основных моментах.
Составление карты показателей
ССП становится основой управления только после оптимизации во всех подразделениях, организации планирования и мотивации персонала. Каскадирование повышает качество исполнения стратегии во всех отделах организации. Когда информация о целях и мероприятиях передается от вышестоящих подразделений к нижним звеньям, достигается максимальная эффективность бизнеса. После распределения целей и конкретных действий по отделам, они адаптируются на местах. В итоге у каждого отдела получается собственная структура, согласованная с вышестоящей системой.
Основой карты показателей эффективности является построение цепочек взаимодействия между элементами системы. Как только в каком-либо из отделов сотрудник достиг поставленной задачи, в другом отделе также реализуется проект, и так происходит до тех пор, пока результат не достигает стратегической цели. Задачи, не приносящие плода для компании, удаляются из системы.
Когда компания не достигает намеченного результата, прибегает к помощи различных мероприятий, которые также распределяются по целям. Если основная характеристика стратегических целей — актуальность, то главная черта планируемых мероприятий — целесообразность, продуктивность, соответствие выделенному бюджету. Интеграция ССП в менеджмент позволяет обеспечить долгосрочный характер изменений. Однако, практика показывает, что без автоматизации процесса не обойтись, особенно если стратегия разрабатывается для нескольких подразделений и подразумевает дальнейшие корректировки.
Достоинства и недостатки системы
Положительные стороны сбалансированной системы показателей:
- обеспечивает объективное распределение ресурсов,
- позволяет интегрироваться 1С,
- дает полномасштабное объединение процессов управления,
- предоставляет наглядность карты ССП,
- показывает иерархичность системы, затрагивающей абсолютно все уровни предприятия,
- обеспечивает связь подразделений между собой, что влечет улучшение коммуникации среди персонала.
Рассмотрим, какие препятствия ожидают предпринимателя:
- Напряжение сотрудников.
Имея уже устоявшуюся систему ценностей, поощрений, мотивации, определенную политику поведения, фирма может столкнуться с сильным сопротивлением менеджеров и рабочих. Как результат — учащаются конфликтные ситуации. Поэтому руководителям на начальном этапе рекомендуется учитывать время и силы, затраченные на устранение сопротивления.
- Отсутствие необходимости или готовности к ССП.
Подготовленной к внедрению системы показателей можно назвать компанию, в которой налажена система управления, есть должностные инструкции, расписание и пр.
- Сложности менталитета руководящего состава.
Если менеджеры и руководители не уверены в правильности и значимости системы, то они вряд ли доведут ее исполнение до простых рабочих. Другими словами, основная проблема, тормозящая освоение системы, заключается в человеческом факторе и сложности подбора подходящих параметров оценки. Решением вопроса выступает автоматизация процесса, исключающая влияние персонала на расчеты. Доверив создание ССП Финоко, предприниматели экономят время и силы на исправление ошибок.