Бюджет производства имеет особое значение в системе бюджетирования предприятий выпускающих продукцию. Довольно часто такой бюджет еще называют производственной программой, которая включает в себя всю номенклатуру и временные рамки выпуска того или иного объема продукции. Бюджет производства является частью комплексной системы бюджетирования и управленческого учета производства. Настройка бюджета производства входит в стандартный набор пакетов услуг по внедрению бюджетирования на предприятии.
Самое важное в бюджете производства – это информация об объемах, которые необходимо выпустить предприятию для ведения своей деятельности.
Как показывает практика, для каждой современной организации бюджет производства должен быть ключевым документом для
выстраивания стратегии управления предприятием. Важно, чтобы документ был согласован с более подробной производственной отчетностью. В противном случае, можно не достичь поставленных целей. В настоящее время все больше предприятий используют такого рода бюджет только в рамках планово-экономического отдела. Дело в том, что бухгалтера и директора предприятий склонны считать, что такого бюджета недостаточно для составления отчетности и будущих планов, по их мнению, он выступает лишь в роли части общей управленческой отечности предприятия.
К сожалению, использование подхода, описанного выше, негативно влияет на уровень эффективности организации. Так как в данном случае система бюджетирования существует в отрыве от реального управления предприятием. А когда такая практика укоренится в рамках организации, то все сотрудники будут относиться к составлению бюджета, как к рутине, которая не требует большого внимания. А этого желательно избегать.
Важно понимать, что в процессе составления бюджета производства планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия должен обязательно согласовывать его с профильным отделом. Правда, можно поручить составление такого бюджета самим производственникам, в таком случае, бюджет будет максимально обоснованным и будет требовать минимальных изменений. После составления, бюджет должен отправляться в ПЭО для согласования и утверждения.
В настоящее время в таком документе принято отражать ряд наиболее важных показателей:
- Объем производимой продукции предприятием.
- Степень загруженности всех имеющихся мощностей.
- Коэффициент эксплуатации оборудования.
- Процентный показатель незавершенного производства предприятия.
- Объем выполненных ремонтных работ.
- Процент соответствия качества товара всем необходимым требованиям. Например, требованиям ГОСТ, ISO и так далее.
- Уровень производительности труда. В данном случае речь идет о том, какое количество товара выпускает один сотрудник предприятия.
Стоит упомянуть, что подобный тип бюджета можно рассчитывать, как по целым продуктовым группам, так и по производственным линиям, на которых выпускается различные виды продукции предприятия.
Пример бюджета производства
В приведенном ниже примере модель бюджета представлена в простом виде, так как сам процесс имеет несложную структуру.
В данном примере помимо натуральных объемных показателей, может быть добавлено еще несколько финансово-экономических показателей (из списка приведенного выше), которые характеризуют эффективность производственного процесса. Часть из них может быть использована в схеме мотивации производственной дирекции.
В первой строке приводится информация о плановых продажах по видам продукции. Она соответствует первой строке бюджета продаж. Во второй строке отражаются плановые остатки на конец месяца. Их величина напрямую коррелирует от уровня продаж продукции в следующем месяце. В нашем примере для продукции №1 установлен норматив 0,3, для продукции 2 – 0,5, для продукции №3 – 0,7. Так во втором месяце объем продаж продукции №1 составит 550 шт., тогда остатки на конец периода – 165 шт. (0,3×550). В третьей строке указываются остатки готовой продукции на начало месяца. Этот показатель соответствуетостаткам на конец периода предыдущего периода. План выпуска продукции (ВП) определяется по формуле ВП = П + ОК – ОН, где П – объем продаж продукции, ОК – остатки на конец месяца, ОН – остатки на начало месяца. Например, объем выпуска детали №1 в третьем месяце составит 615 шт. (600+180-165). В пятой строке представлена информация о производственной мощности предприятия по видам продукции.
Как видно из таблицы для расчета объемов производства используется простое балансовое соотношение. Важно отметить, что в случае, если бы в модели учитывалось еще и незавершенное производство, то в данную формулу пришлось бы добавить остатки незавершенного производства на начало и конец периода.
Для вычисления запасов уже подготовленных к реализации товаров на конец периода в данной модели используются нормативы запаса продукции. В рассматриваемом примере норматив – это определенный процент от объемов продаж следующего периода.
Запасы готовой продукции на начало периода равны запасам готовой продукции на конец предыдущего периода. Правда, в таком случае, возникает проблема с расчетом запаса готовой продукции на начало первого периода. Аналогичная проблема возникает с планированием начальных остатков всех остальных финансово-экономических показателей, используемых в финансовой модели.
В заключении целесообразно отметить, что начальные остатки готовой продукции – это прогнозная величина, которая может быть получена с учетом плана производства, составленного на предыдущий год, а также с учетом фактического выполнения этого плана. Среднесрочный производственный бюджет составляется до конца текущего года, поэтому точные значения начальных остатков планируемого периода еще не будут известны.
Регламент бюджетирования производственного процесса
В настоящее время все чаще в организациях наблюдается следующая тенденция – сотрудники производственного отдела перегружены текущей работой и времени, да и сил на составление бюджета у них попросту не остается. К тому же они считают данный процесс бесполезной тратой своего времени. Поэтому становится все сложнее привлечь компетентных сотрудников к процессу составления бюджета собственного производства. Конечно же, рабочие, что стоят на производственных линиях не привлекаются к составлению документа, в данном случае речь идет об управленческом персонале среднего и высшего звена.
Для более глубокого понимания темы, целесообразно рассмотреть один поучительный пример.
Итак, на одном крупном предприятии начались проблемы производственного характера, но найти первопричину все никак не удавалось. Поэтому директору данного отдела поступил приказ о том, что он должен начать с малого и сравнить объем входящего сырья и объем готовой продукции. Сначала, может показаться, что такой метод ни к чему не приведет, но на самом деле это не так. По результатам проверки было обнаружено, что действительно, объемы сырья и продукции очень сильно рознятся. А значит проблема заключается именно в этом.
Часто причины возникают из-за конфликтов разных отделов организации. Самым ярким примером может служить конфликт коммерческого и производственного отдела. Как показывает анализ реальной практики, коммерческий отдел часто перекладывает вину за низкие объемы продаж на производственный отдел. По их мнению, они срывают все сроки производства, в связи с чем товар не реализуется в необходимые сроки, а значит предприятие теряет прибыль. Особенно это заметно при продаже сезонной продукции (летние средства для загара, зимние ботинки, зонты и так далее).
На такие нападки производственный отдел отвечает тем, что коммерческий отдел всегда резко меняет заказы, что и приводит к перебоям в производстве. Так как наладка оборудования под новый продукт требует времени.
Для решения таких спорных ситуаций целесообразно создавать центр финансовой ответственности. Именно он будет ответственен за распределение средств с учетом непредсказуемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Не менее важно понимать, что для составления производственного бюджета необходимо привлекать специалистов, которые обладают необходимым уровнем квалификации в данном вопросе. Только в таком случае получится составить обоснованный, а главное гибкий бюджет, который позволит минимизировать риск возникновения внештатных ситуаций на предприятии.
Пример составления регламента бюджета производства
В первую очередь необходимо определить, какие функции будут выполняться в рамках этого вида бюджета. Ниже рассмотрим и проанализируем наиболее важные функции в процессе планирования:
- Планирование объемов неизрасходованной продукции на начало отчетного периода.
- Планирование объемов неизрасходованной продукции на конец отчетного периода.
- Планирование будущих объемов производства предприятия.
- Планирование с учетом различных внешних и внутренних факторов.
- Согласование объемов производства со смежными отделами предприятия.
- Корректировка в связи с требованиями планово-экономического отдела.
- Утверждение плана, с возможностью его изменения под новые условия внешней и внутренней среды.
Далее целесообразно рассмотреть функции, которые считаются необходимыми в процессе контроля и анализа бюджета производства организации:
- Анализ текущего объема производства по каждому наименованию товаров.
- Анализ фантастического производства предприятия.
- Контроль расходования финансовых средств на производстве.
- Анализ общей отчетности.
Анализ модели бюджета производства
В настоящее время многие современные предприятия пренебрегают такой функцией менеджмента как планирование. Поэтому вопросами планирования производства практически никто не занимается.
На первый взгляд все кажется очень просто: сравнить план продаж с остатками и все. Но в реальности дела обстоят куда сложнее.
Дело в том, что в таких планах не учитываются ограничения, появляющиеся в процессе производства продукции. Например, зачастую, срываются сроки производства, ломается оборудование, заказчики отказываются от товаров и так далее. Поэтому важно постоянно контролировать план производства, и вносить коррективы по мере необходимости.
В связи со всем перечисленным выше, всегда необходимо учитывать, что уровень вариативности должна коррелироваться с объектом создания модели. В данном случае, в роли такого объекта выступает сам процесс производства. Исходя из этого, можно предположить, что модель бюджета не всегда должна быть многоуровневой, излишне вариативной и так далее. Если процесс производства в организации весьма прост, то и модель должна быть простой. В любом случае излишне сложная модель может привести к обратному эффекту, то есть из-за ее сложности эффективность работы предприятия снизится.
Важно понимать, что именно на основании модели составляется план будущих производственных расходов организации.