KPI обучения персонала

Финальным этапом при внедрении компонентов сбалансированной системы показателей (ССП) является разработка набора KPI обучения и развития персонала. Глобальное усовершенствование работы компании определяется первыми тремя составляющими системы. Они отражают финансовое положение, состояние базы клиентов и внутренних бизнес-процессов. KPI обучения и развития становятся частью инфраструктурной основы для решения этих задач, требующей собственной стратегии. Без автоматизации расчетов любые показатели — это просто теория. Они начинают работать когда ставятся цели и сотрудники могут отслеживать свой прогресс, поэтому программа Финоко предстает возможность быстро и наглядно отображать плановые и фактические значения KPI.

Менеджмент многих компаний сталкивается с трудностями при инвестировании в людей. Это может происходить по причине приоритезации финансовых KPI, которые закладываются на этапе тактических установок, оперирующих короткими циклами. Тогда как вложения в обучение и развитие сотрудников, систем и оргпроцессов, требуют стратегического мышления и терпения.

KPI обучения персоналаВ некоторых фирмах развитие персонала и вовсе считают бесполезным занятием: затраты на них относят к издержкам, а сокращение расходов на них — к краткосрочной прибыли. И только по прошествии определённого времени выясняется, что такой подход в конечном итоге чреват финансовыми потерями.

Для сбалансированности бизнес-системы важно инвестировать не только в оборудование исследования. Не умаляя важности этих сфер, необходимо также вкладываться и в инфраструктуру. Чтобы достигнуть хороших финансовых результатов в будущем, нужно уже сейчас обучать и развивать персонал, совершенствовать процессы взаимодействия в коллективе, а также внедрять профильные информационные системы. Опыт предприятий самых разных сфер позволяет в этом смысле выделить пять главных направлений:

1) то, что может сотрудник;
2) то, что может информационная система;
3) мотивирование персонала;
4) делегирование полномочий;
5) единство личных и корпоративных культур.

Компетенции сотрудника

За последние десятилетия роль персонала в функционировании компании серьезно поменялась. Новая концепция стала ярким примером реформирования времён господства информации над эпохой индустриализации.

Более века назад развитие промышленности сформировала особую управленческую философию, основанную на узкой специализации сотрудников, стремлении к совершенству и контроле. Рабочим не позволялось размышлять об улучшении процессов, такой прерогативой обладали только менеджеры.

Автоматизация ручного труда кардинально изменила эту ситуацию и, соответственно, подходы к персоналу. Современному бизнесу нужно постоянное наращивание темпов, но простого увеличения производительности труда для этого уже недостаточно. Необходимы комплексные, структурные улучшения всех компонентов системы при том, что человеческий капитал вышел не первый план. Это влечет за собой необходимость новых знаний, умений и навыков персонала, направленных на мобилизацию творческого потенциала для воплощения в жизнь миссии компании.

KPI статуса персонала

Существуют коэффициенты эффективности по которым может быть дана оценка кадрового положения фирмы:

1. удовлетворенность сотрудника;
2. постоянство кадрового состава;
3. КПД сотрудника;

Значение удовлетворенности сотрудника

Если в системе есть значение удовлетворенности сотрудника, значит, компания считает это важным. От этого показателя зависят:

  • рост эффективности труда;
  • повышение ответственности сотрудника;
  • увеличение коэффициентов качества производимого продукта;
  • уровень обслуживания клиентов.

KPI постоянства кадрового состава

Данный KPI индексирует сохранение сотрудников с уровнем профессионализма. Сохраняя этот кадровый потенциал, компания инвестирует в него. Потеря каждого из таких сотрудников приносит потери для всей компании.

КПД сотрудника

Коэффициент полезного действия сотрудника определяется следующими факторами:
уровень развития;

  • морально-психологическое состояние в данный момент;
  • привносимые инновации;
  • улучшения бизнес-процессов;
  • оценка клиентами.

Из простейших методов оценки КПД персонала можно назвать количество производимой продукции на человека.

Особые KPI обучения и развития

На обучение и развитие влияют не только KPI, присущие любому бизнесу. Существуют особые факторы, определяемые спецификой того или иного вида деятельности. К ним относятся:

1. обучение персонала новым видам деятельности;
2. мотивация;
3. делегирование полномочий;
4. единство корпоративных и личных целей.

Обучение персонала новым видам деятельности

Создавая системы сбалансированных показателей, большинство компаний меняется. Для достижения глобальных целей меняется функционал сотрудников. Обучение решает проблему создания условий удовлетворения клиентских потребностей на стадии появления потребителя, без его запросов.

Компании, которые имеют высокий уровень переобучения, используют стратегическое переобучение. Некоторые компании даже используют показатель переобучения по стратегии. Он представляет собой соотношение количества сотрудников, которых подготовили для реализации стратегии, к общему числу. Уровень их квалификации при этом позволяет работать по должностным обязанностям, которые связаны с достижением целей по компонентам клиентской базы и внутренних бизнес-процессов.

Высокий уровень по переобучению показывают те компании, которые занимаются массовым переобучением. Если некоторая часть работников нуждается в совершенствовании умений и навыков, то организуется переобучение. Как правило, разница потребностей и возможностей определяется именно этим показателем.

Главным направлением переобучения может стать процесс, определяемый стоимостной цепочкой. Так, для определения рынка это может быть направление на консультацию клиентов от универсального специалиста.

Потенциал информационных систем

Чтобы решить задачи дальней перспективы по клиентской базе и компоненту внутренних бизнес-процессов, нужно замотивировать персонал. Сотрудники должны быть также компетентными. Но одного этого недостаточно. Для эффективной работы в условиях обострения конкуренции нужно быть информированным о клиентах, внутренних процессах и финансовых последствиях принятых решений. Для контакта с потребителями нужны точные, полные, актуальные сведения о том, как они взаимодействуют с предприятием. Работники должны иметь информацию о нише рынка, занимаемой потребителями, а также анализировать личность каждого из них.

Сотрудники, принимающие участие в операционных процессах, должны иметь оперативные, точные ответы о производимой продукции или оказанных услугах. Только тогда у них будет возможность поддержки программ по улучшению. На основе обратной связи они будут иметь возможность осуществлять систематическую работу по уменьшению стоимости производства, повышать производительность труда в компании. Безукоризненная работа инфосистем нужна для того, чтобы постоянно совершенствовать бизнес-процессы предприятия.

У отдельных компаний имеется даже показатель стратегической информированности, по аналогии с показателем стратегического переобучения. В нём отображается процент доступной информации от имеющейся в ней потребности.

KPI: мотивированность, полномочия, единство личных целей с корпоративными

Квалификации сотрудников, информированности недостаточно, чтобы способствовать развитию компании. Нужна ещё свобода в принятии решений. Это третий фактор компонента по обучению и развитию. Он сосредоточен на внутреннем микроклимате компании, который создаёт почву для мотивированности сотрудников, проявляющих инициативу.

KPI внедренных предложений

Результаты деятельности работников с мотивацией и полномочиями оцениваются разными способами. Один из них — число поданных предложений. По проценту внедрения можно оценить качество этих предложений. Чтобы оценивать предложения сотрудников, необходимо:

  1. Определить критерии процесса, где есть потребность в усовершенствовании;
  2. Наметить ожидаемые показатели.

Значение единства корпоративных и личных целей

Показатели единства корпоративных и личных целей говорят о том, как общественное преломляется в личном. При этом корпоративные цели и задачи формулируются в ССП. При этом руководство ставит перед собой задачи:

  1. Соотнести личные цели сотрудников и цели бизнес-единиц с корпоративными, ввести системы поощрений в каждом подразделении;
  2. Провести анализ деятельности на основе командной (коллективной) работы.

Производительность этой системы была доказана уже в ходе реализации задач. Первый период был связан с разработкой содержания и формы ССП, а также системы показателей и плана внедрения в низы предприятия. Критерием завершённости первого этапа был процент топ-менеджмента, который принял участие в разработке и внедрении системы. Специальные планы получили все подразделения компании тогда, кода завершился первый период. Далее была определена доля сотрудников, которые участвовали в процесс. Третий период определил задачи по достижению финансовых и нефинансовых показателей ССП. Также в этот период был введён новый показатель — процент топ-менеджмента, у которого индивидуальные цели совпадают с индикаторами сбалансированной системы показателей.

Завершающий период был связан с координацией личных и корпоративных целей. Критерии — доля работников с совпадением персональных целей с корпоративными, а также доля достигших поставленных целей. Оценка может проводиться не только по конечному, но и по промежуточному итогу.

Так, некоторые компании проводят регулярные анкетирования на предмет мотивации, желания сотрудников соответствовать целям организации. Началом в данном случае является определение степени информированности о видении предприятием системы оценки своей деятельности.

Другие компании вычисляют долю сотрудников с пониманием, одобрением системы. Так, один из крупных производителей товаров широкого потребления для получения результатов от собственной рекламы глубоко исследовал рынок и принял решение использовать такой способ. В качестве причины его запуска называлось информирование об отношении персонала к новой стратегии.

KPI командной работы

Большинство компаний сегодня ставит во главу угла безукоризненную организацию внутренних бизнес-процессов. Но достичь этого можно только всем коллективом. Поэтому создаются KPI командной работы. Они могут быть, например, такими:

1. опрос работников о поддержке разных структур компании;
2. уровень межструктурных связей;
3. количество межструктурных проектов;
4. доля новых векторов политики компании с системой контроля потерь;
5. доля бизнес-планов командной разработки;
6. доля и количество команд, в которых члены разделяют цели и систему поощрений.

Заключение

Таким образом, цели финансового, клиентского и внутреннего компонентов находятся в зависимости от потенциала компании, реализующей обучение и развитие персонала. Достижение результатов в стратегическом плане связано с инвестициями в персонал, инфосистемы и процессы, которые и демонстрируют возможности предприятия. Поэтому цели и показатели должны войти в ССП любой организации. KPI с ориентацией на персонал помогают дать оценку результатам инвестиций в него, инфосистемы и процессы по соотнесению личных и корпоративных целей. Однако нельзя забывать, что эти показатели должны разрабатываться в русле общей стратегии.