Ключевые показатели эффективности (KPI) внутренних бизнес-процессов определяют наиболее важные виды деятельности компании, как для потребителей, так и с точки зрения собственников. KPI бизнес-процессов в рамках концепции сбалансированной системы показателей (ССП), как правило, формулируют после проработки стратегии в двух других проекций: финансовой и клиентской.
Большинство компаний сосредоточены главным образом на операционной работе. Однако комплексный подход к развитию с позиций ССП принимает во внимание всю последовательность бизнес-процессов: начиная с понимания нужд целевой аудитории и заканчивая гарантийным обслуживанием.
Главное отличие между сбалансированной системой показателей и традиционными способами оценки эффективности заключается
в том, что обычно компании акцентируются на финансовых показателях и отклонениях от плана, тогда как комплексный подход подразумевает внедрение KPI качества, производительности и временного цикла. Если же рассуждать в целом об улучшении интегрированных бизнес-процессов, то необходимо также использовать показатели эффективности выполнения заказов, снабжения, контроль, издержек производства и другие, в зависимости от специфики организации. Причем, все они должны охватывать работу нескольких подразделений одновременно.
Высококонкурентная среда диктует бизнесу стремление к наилучшему качеству, сжатию производственных циклов, наращиванию производительности и объемов продукции, и все это — на фоне снижения затрат. Таким образом, можно констатировать, что хорошие результаты вышеперечисленных KPI — обязательное условие выживания в современных условиях. А вот создание уникальных сфер компетентности требует нечто большего. Для того чтобы добиться стабильного преимущества над конкурентами необходимо обойти их сразу по всем статьям, что в совокупности даст заметный прирост эффективности. Причем, в процессе формулирования расширенного набора KPI, порой случается так, что компании находят у себя совершенно новые бизнес-процессы, которые раньше были незаметны.
Постановка стратегических целей и последующая разработка KPI, относящихся к внутренним бизнес-процессам, возможны в случае использовании подхода “сверху-вниз или от общего к частному”. Только таким образом можно перевести стратегию компании на язык операционных задач.
Последовательность внутренних бизнес-процессов
У каждой компании есть своя цепочка бизнес-процессов, которые должны вести к главным целям — получению прибыли и развитию. При этом теория сбалансированной системы показателей утверждает, что существование любого предприятия укладывается в общую модель создания стоимостной цепочки, которая состоит из трех важнейших бизнес-процессов:
- инновации;
- операции;
- послепродажное обслуживание.
Процесс инноваций — это выявление существующих или пока еще скрытых потребностей целевой группы клиентов, а затем придумывания соответствующих продуктов или услуг. Операционный процесс — это непосредственно производство и поставка продукции или услуги. Не менее важные бизнес-процессы касаются послепродажного обслуживания клиентов.
Инновационный процесс
Идеологи ССП отмечают исключительную важность инновационных бизнес-процессов. Как показывает опыт, для многих компаний эффективные инновации даже важнее, чем отличная операционная деятельность. Особенно это заметно в таких сферах как фармацевтика, химия и производство электроники и программного обеспечения. Да, цикл разработки и развития новых продуктов может оказаться долгим, но как только компания достигает стадии промышленного производства, все затраты с лихвой
окупается. Именно поэтому инновации с точки зрения теории ССП включаются во внутренние бизнес-процессы.
Инновационный процесс можно представить как длинную волну создания стоимости, в которой компания сначала определяет и изучает новые рынки, потенциальных клиентов, а также их нынешние и будущие потребности. После этого начинается этап разработки новых продуктов, которые должны завоевать рынки.
Таким образом, можно говорить о двух компонентах процесса. Первое это определение размера рынка, типа потребительских предпочтений и предварительной оценки стоимости новых товаров или услуг. Это своего рода поиск “белых пятен” — анализ возможных перспектив развития в еще незанятых нишах или применения новых отраслевых подходов, если речь идет об освоенных рынках. Компания должна найти ответы на вопросы:
- Что будет представлять для клиента наибольшую ценность завтра?
- Каким образом, используя инновации, можно опередить конкурентов?
Очевидно, что не стоит ждать от инновационных бизнес-процессов быстрой отдачи. Например, разработка нового электронного устройства может занять несколько лет, еще, как минимум, год понадобится для оценки рыночного успеха. И только по прошествии этого времени в совокупности можно приступать к оценке индикаторов эффективности. Конкретный набор KPI в этом смысле может быть очень разным, например можно оценить процент продаж нового товара от общего объема реализации, возможности производственных мощностей или ввести KPI длительности разработки продукта следующего поколения.
Операционные KPI
Операционные бизнес-процессы занимают меньше всего времени в последовательности создания добавленной стоимости. Начинаются эти процессы с поступления заказа на товары или услуги, а завершаются их доставкой. Причем последний этап имеет ключевое значение: доставка должна быть эффективной, своевременной и бесперебойной.
Традиционно эти бизнес-процессы опирались исключительно на финансовые показатели: бюджет, издержки и анализ отклонений.
Но, как показала практика, исключительная акцентированность на эффективность использования оборудования и рабочей силы, отклонении цен, не приносит позитивных результатов. В итоге, постоянная загрузка производства создает избыточный запас продукции и приводит к постоянному поиску самых низких цен.
Зацикленность на финансовых KPI ведет к игнорированию издержек, связанных с большими объемами заказов. В частности, это может быть чревато плохим качеством, проблемами со сроками доставки и разобщенностью процессов оформления заказа, получения продукции, выставления счетов и оплаты. А ведь эти KPI играют очень важное значение, поэтому их необходимо учитывать не менее тщательно, чем финансовые показатели.
Эксплуатационные KPI
Завершающий этап последовательности процессов, формирующих стоимость включает в себя KPI, которые оценивают гарантийное обслуживание, затраты на ремонт, процедуры возвратов и, например, удобство платежей по кредиткам, если речь идет о
финансовых услугах. Компании, продающие высокотехнологичное промышленное оборудование хорошо знают, насколько дорого может обойтись простой клиенту. Поэтому они стараются увеличить полезность своей продукции, предпринимая усилия для минимизации срывов в работе, а торговые компании предлагают выгодные условия обмена или возврата покупок.
В качестве KPI на этой стадии могут показатели аналогичные операционным бизнес-процессам: качество, временные циклы и затраты. Например, KPI скорости реакции — от поступления заявки до устранения поломки или замены товара. А ключевой показатель эффективности затрат покажет ресурсоемкость послепродажных услуг. Если вспомнить про отраслевую специфику, то можно привести пример производителей опасных химических веществ. Для них будут актуальны показатели эффективности, связанные с безопасным уничтожения отходов производства.
Примеры операционных KPI
Показатели времени: OTD и MCE
Показатель своевременной доставки (on-time delivery или OTD) имеет безусловную ценность для потребителя. Измеряется этот KPI интервалом времени с момента размещения заказа до момента получения продукта или услуги.
Производители подходят к доставке своей продукции двумя путями. Первый, традиционный, заключается в том, чтобы выпустить
много продукции и заполнить ей склады. По идее, это позволяет быстро реагировать на пожелания покупателей и обеспечить отгрузку необходимых объемов. Однако у такого подхода есть и свои минусы, связанные с затовариванием, дорогой арендой площадей, списанием просрочек и плохой гибкостью предложения.
Второй подход заключается в создании короткой, надежной, эффективной и гибкой схемы доставки, которая позволяет быстро отвечать на запросы потребителей. В этом случае речь идет, как правило, о небольших объемах, а значит сроки доставки становятся во многом зависимы от времени производства, которое должно быть настроено по принципу «точно-в-срок». В этом случае компании оперируют KPI, который называется «эффективность производственного цикла» (manufacturing cycle effectiveness, MCE). Рассчитывается он по формуле:
MCE=Время производства/Продолжительность общего производственного цикла.
В идеале надо стремится к тому, чтобы MCE стремился к единице, но в производственных реалиях это вряд ли достижимо, ведь иногда время потраченное на производство это менее 5% от всего цикла. Куда легче этого добиться в сфере услуг, где время обслуживания клиента имеет даже большее значение, чем в области производства.
KPI качества
В современных условиях каждая уважающая себя компания должна иметь стратегию улучшения качества своих услуг или товаров. Есть определенный набор показателей с помощью которых можно его оценить. В случае производства чаще всего применяются следующие KPI:
• доля дефектов;
• выход (отношение готовой продукции к объему исходного сырья)
• отходы;
• неликвиды;
• переработка брака;
• доля возвратов.
Компаниям оказывающим услуги особое внимание следует уделить быстроте реакций и удовлетворенности клиентов. Оригинально к этому вопросу в свое время подошел Metro Bank, разработав интегральный индекс «путь к недовольному клиенту» для выявления недостатков внутренних-бизнес процессов. Вычислялся он на основе своего рода анти-KPI, которые учитывали такие вещи как время ожидания, неточность предоставляемых данных, периоды недоступности услуг, невыполнение запросов и т.д. Эти показывает важность KPI качества и обязательность их интеграции в сбалансированную систему показателей.
Себестоимость
Традиционный подход к управлению основывается на бухгалтерском подходе, когда оценивается эффективность отдельных проектов, отделов или операций. Но таким образом нельзя понять какова себестоимость всего производственного процесса в целом. Как правило такие бизнес-процессы, как доставка, планирование или закупка, одновременно задействуют ресурсы разных центров финансовой ответственности. Как же в этом случае понять издержки на каждый из процессов? Поможет в этом система расчетам по виду хозяйственной деятельности или activity-based cost system. Например, таким образом один из производителей косметики в конце 1980-х годов, применивший эту систему, обнаружил, что главной причиной повышенных издержек стал выпуск новой продукции мелкими партиями. После сложения всех накладных расходов на процесс запуска новых товаров, выяснилось, что компания тратит на это гораздо больше чем казалось ранее.
KPI себестоимости, качества и временного цикла — чрезвычайно важные показатели для оценки внутренних бизнес-процессов, независимо от того на каком этапе развития находится компания.