После того как бюджет продаж сформирован, целесообразно перейти к составлению бюджета поступления денежных средств от реализованной продукции. В сервисе “Финоко: Управленческий учет” этот бюджет выглядит следующим образом.
Первая строка представленного бюджета – это остаток дебиторской задолженности на начало периода. Величина равна остатку дебиторской задолженности на конец предыдущего периода. Во второй строке представлена информация по планируемым продажам продукции.
Шестая строка включает поступления от продаж текущего периода плюс полное или частичное погашение дебиторской задолженности предыдущих.
Седьмая строка – дебиторская задолженность к концу периода (ДЗКП). Она определяется по формуле ДЗКП = ДЗНП + П-О, где ДЗНП – дебиторская задолженность на начало месяце, П – объем продаж в текущем месяце, О – поступление денег в текущем месяце.
Например, в феврале дебиторская задолженность к концу периода равна 2891000 руб. (2748500+3292500-3150000). Восьмая строка – уровень оплаты. Определяется как отношение объема поступивших средств к выручке. Если уровень оплаты выше 100%, то объем поступлений на расчетный счет выше выручки. В декабре уровень оплаты составит 108,63%. Следовательно, объем поступлений средств больше выручки, что отразится на снижении дебиторской задолженности с 2436000 руб. до 1941625 руб.
Если говорить об держателе бюджета в данном случае, то в его роли выступает менеджер по продажам, который и реализовал определенный вид продукции. У каждого менеджера в организации должен быть свой определенный бюджет движения денежных средств, который впоследствии становится частью общего бюджета организации.
В каждой конкретной организации разработана собственная политика работы с дебиторской задолженностью. Все дело в том, что из-за дебиторской задолженности у организации может быть нехватка свободных ресурсов для эффективной работы. В роли источников такого вида задолженности, как правило, выступают следующие элементы:
- Чистая прибыль.
- Займы – как долгосрочные, так и краткосрочные.
- Кредиторская задолженность.
Как показывает анализ реальной практики, если уровень дебиторской задолженности организации слишком велик и, например, превышает уровень чистой прибыли, то предприятие столкнется с такой проблемой, как дефицит ликвидности. В связи с чем, целесообразно говорить о необходимости разработки специальных нормативов, которые контролируют и регулируют процесс оборачиваемости дебиторской задолженности. Именно благодаря разработке нормативных актов организация сможет минимизировать риск возникновения дефицита ликвидности.
В рамках настоящей работы необходимо рассмотреть и проанализировать три основные типа управления дебиторской задолженностью организации:
- Консервативный.
- Умеренный.
- Агрессивный.
Рассмотрим каждый из этих типов более детально.
Агрессивный тип управления.
В данном случае речь идет о том, что организация предоставляет очень длительные рассрочки. Важно понимать, что такую политику можно применять лишь на стадии роста жизненного цикла организации, так как риски весьма высоки и предприятие может не выдержать такой политики, если ее положение на рынке еще не укрепилось.
Умеренный.
Организация предоставляет стандартные для своего рынка рассрочки. Такая политика актуальна для организаций, которые не планируют увеличивать свою рыночную долю.
Консервативный.
Организация не предоставляет рассрочек или дает их на минимальные сроки.
Чаще всего, предприятия используют разные политики для покупателей. Надежным покупателям предоставляют максимальные рассрочки, новым дают минимальные сроки для оплаты продукции.
В завершении целесообразно отметить, что бюджет поступления денежных средств от реализации продукции формируется на основе бюджета продаж. А держателями такого бюджета выступают менеджеры по продажам.