Финансовые KPI (ключевые показатели деятельности или эффективности) в некотором роде образуют фундамент сбалансированной системы показателей (ССП или BSC). Ведь цели любой корпоративной стратегии в конечном итоге выражаются в весьма конкретных финансовых показателях. И уже отталкиваясь от них формулируются наборы KPI в трех других проекциях ССП: клиентской, внутренних бизнес-процессов и развития персонала.
В самом общем смысле финансовые KPI оценивают рост доходов, снижение себестоимости, повышение производительности и оптимальное использования основных средств. Более конкретно эти показатели мы рассматривали в материале “6 главных финансовых KPI”. В этой статье речь пойдет о двойственности финансовых показателей: с одной стороны они определяют главные результаты работы бизнеса, а именно чистую прибыль, а с другой — становятся базой, своего рода маяком, для определения целей и, соответственно, наборов KPI в трех остальных плоскостях ССП.
Стадии развития компании и финансовые цели
Финансовые цели, а следовательно и наборы KPI (ключевых показателей эффективности), существенно отличаются друг от друга на разных этапах развития бизнеса. В теории разделяют несколько стадий развития компания — от интенсивного начального роста и вплоть до ликвидации. Но, как правило, речь идет о трех главных фазах:
• рост;
• устойчивое состояние;
• сбор «урожая».
Путь любого жизнеспособного бизнеса начинается со стадии роста. Если все делать правильно, то в этот период у продуктов и услуг
компании есть хороший потенциал. Но для раскрытия его в полной мере необходимы инвестиции: в инфраструктуру, производство, персонал, рекламу, расширения базы клиентов и т.д. Естественно, что на этой стадии бессмысленно ставить перед собой финансовые KPI, направленные на получение быстрой прибыли. В этот период денежный поток скорей всего окажется отрицательным, а инвестиции продемонстрируют низкую рентабельность. Таким образом, ключевые показатели эффективности в финансовом разрезе должны оценивать в первую очередь процентный рост доходов и объемов продаж. Но в тоже время KPI должны принимать во внимание разумный уровень затрат на производство и продвижение продукта. Ведь если тратить на это слишком много, то неизбежно повышается риск невозврата инвестиций.
Следующая стадия развития компании характеризуется состоянием баланса между показателями рентабельности и реинвестирования. Бизнес должен не только сохранять завоеванную долю рынка, но и стремится к расширению. В этом случае инвестиции, в отличии от долгосрочных вложений на начальном этапе, направляются на решение текущих проблем: “расшивку” узких мест, увеличение производственных мощностей и совершенствование технологий. Финансовые KPI в этой фазе развития компаний, в первую очередь завязываются на прибыльность, а также на управление инвестициями. Собственники оценивают рентабельность вложений доходность основного капитала и добавленную стоимость.
Далее, если следовать идеальной модели эволюции бизнеса, наступает этап зрелости компании, время сбора “урожая” от инвестирования на предыдущих стадиях. Значительных вложений такому бизнесу уже не требуется — нужно лишь поддерживать работоспособность предприятия. В этом случае показатели эффективности отталкиваются от денежных потоков и минимизации потребности в оборотном капитале.
Стратегические направления финансовых KPI
На каждом из трех этапов развития бизнеса, — роста, устойчивого развития и сбора «урожая», — классическая теория сбалансированной системы показателей, авторства Р.Каплана и Д.Нортона, выделяет три главные цели, исходя из которых можно сформировать ряд показателей KPI, а затем оценить насколько вы приблизились к актуальной в определенный момент жизни бизнеса стратегии:
1) рост дохода и расширение структуры компании;
2) сокращение издержек и увеличение производительности;
3) использование активов и инвестиционная стратегия.
Все они, в конечном итоге, должны вести к росту доходов и повышению эффективности работы компании. В первом случае это достигается количественным и качественным наращиванием предложения, расширением клиентской базы, завоеванием рынков, созданием более высокой добавленной стоимости вкупе с пересмотром цен. Во втором случае речь идет о сокращении издержек, прямых и косвенных, а также оптимизации использования ресурсов. Третий пункт можно охарактеризовать трендом на сжатие оборотных капиталов, еще большим стремлением к эффективности, вплоть до закрытия направлений не оправдавших надежд. В таблице показана взаимосвязь магистральных стратегий и финансовых направлений, которые могут лечь в основу набора соответствующих KPI.
Рост доходов и расширение структуры
Самыми общими индикаторами роста доходов компаний на всех этапах развития будут KPI отражающий объем продаж, а также показатель рыночной доли в целевом сегменте. Добиться увеличения этих целевых показателей можно самыми разными способами, например при помощи вывода новых товаров, изменением ценовой политики или структуры производства.
Новые продукты: KPI
На начальной стадии развития компании, как правило, с одной стороны продвигают и расширяют существующие линейки товаров или услуг, а с другой — стараются предложить рынку что-то новое. В этом случае можно установить KPI в виде процента дохода, полученного от новых продуктов. Такой ключевой показатель часто используют высокотехнологичные компании, которые регулярно предлагают потребителям инновационные новинки.
KPI притока новых клиентов и завоевания рынков
Один из эффективных способов наращивания доходов компании это завоевание новых клиентов и выход на неосвоенные
рыночные сегменты. В этом случае в качестве KPI могут выступать процент дохода от новых потребителей, сегментов рынка или новых регионов. В этом же смысле можно рассматривать в качестве ключевого показателя деятельности в целом увеличение рыночной доли компании.
Структура предложения и ценовая политика
Еще один путь к увеличению доходов можно найти через изменение структуры предложения. В частности речь идет о повышении конкурентоспособности и наращивании объемов продаж при помощи снижения цены. Возможен и другой сценарий, дифференцированной ценовой стратегии, путем переформатирования продукта в премиум-класс, с соответствующим повышением цены. И в том, и в другом случае возможно применение KPI, которые продемонстрируют эффективность предпринятых шагов.
На этапе зрелого развития бизнеса может оказаться, что постоянные клиенты не приносят компании прибыли, а иногда даже генерируют убытки. Спрогнозировать возникновение такой ситуации достаточно просто, если использовать комплексный анализ хозяйственной деятельности (или activity-based cost system), который показывает взаимосвязь издержек и прибыли с каждым конкретным продуктом, услугой или клиентом. Таким образом, в этом случае можно, в частности, говорить о внедрении таких KPI как, либо прибыльность товара или клиента, либо наоборот — процент неприбыльных продуктов или потребителей: такого рода показатели сигнализируют о необходимости пересмотра ценовой политики.
Сокращение издержек и увеличение производительности
Для достижения главных целей развития бизнеса, исходя из которых внедряется тот или иной набор KPI, могут ставится задачи по увеличению производительности и минимизации издержек.
KPI производительности
На первом этапе развития бизнеса, в период интенсивного роста, стремление повысить производительность за счет стандартизации и автоматизации может оказаться не самым лучшим решением, так как может послужить ограничением гибкости, которая необходима для продвижения новых продуктов. Следовательно KPI производительности на данном этапе стоит устанавливать с позиций интенсификации использования материальных и человеческих ресурсов.
Снижение издержек
В период устойчивого состояния компании стремление минимизировать издержки естественным образом приводит к повышению прибыли и, соответственно, увеличению рентабельности инвестиций. Простейший способ снизить себестоимость товаров или услуг — редуцирование операционных затрат. Например, для производителей однородных товаров эта задача может быть выражена в KPI снижение издержек производства одной единицы продукции. Так как издержки могут складываться из многих составляющих, в виду того в производстве или оказании услуг задействованы различные подразделения для их точных расчетов необходимо применять систему оценки хозяйственной деятельности (activity-based cost system).
KPI сокращения текущих расходов
Естественно, что многие фирмы хотят сократить различные текущие расходы: торговые, административные, транспортные и другие. В качестве ключевых показателей эффективности в этом случае могут выступать как абсолютные значения, так и относительное, по сравнению с затратами или доходами. Однако стремление к снижению текущих расходов должно быть сбалансировано с KPI, которые отражают потребительский спрос, качество продукции или доставки. В противном случае, такая экономия может больно ударить по внутренним бизнес-процессам или даже репутации компании.
Эффективность использования активов и инвестиционная стратегия
Такие финансовые цели как доходность занятого капитала, создание economic value-added (экономической добавленной стоимости или EVA) и рентабельность вложений можно оценить глобальными показателями успешности бизнес-стратегии: увеличением доходности, расширением использования активов и сокращением издержек.
Денежный цикл
Дебиторские и кредиторские счета, а также товарные запасы, в совокупности составляют оборотный капитал компании. Денежный цикл это главный показатель эффективности управления таким капиталом. В самом общем смысле можно сказать, что этот показатель находится в прямой зависимости от времени в течении которого капитал связан в виде товарно-материальных ценностей.
Денежный цикл можно рассчитать по следующей формуле: период связанности капитала в товарно-материальных запасах + время поступления средств на счет — срок оплаты по кредиторским счетам.
Сокращение денежного цикла может стать хорошим KPI для оценки эффективности управления оборотным капиталом фирмы. Сокращение этого цикла приводит к улучшению другого KPI финансовой проекции ССП, а именно рентабельности занятого капитала.
Оптимизация использования активов
Повышения доходности капиталовложений и ускорения возврата денег можно добиться установив KPI использования активов, ориентированных на рациональное инвестирование. Речь идет о сбалансированности вложений в инфраструктуру, путем разделения между разными подразделениями компании с целью максимизировать долю ресурсов в совместном использовании. Проще говоря, “расшаривание” информации и клиентской базы внутри компании приведет к большей эффективности и снижению издержек, чем тиражирование физических и интеллектуальных активов между разными подразделениями.
Заключение
Финансовые KPI являются руководством к конкретным действиям, которые должны обеспечить достижение долгосрочных стратегических целей компании. В концентрированном виде их можно выразить как обеспечение наибольшей доходности капитала вложенного в бизнес-единицу. При этом, все KPI в рамках концепции сбалансированной системы показателей должны находится в тесной взаимосвязи, направленной на достижение самого важного направления стратегии, а именно — финансовых целей. Для большинства компаний финансовые KPI, такие как доходность, снижение издержек и повышение производительности, а также рациональное использование активов обеспечивают взаимосвязь всех четырех составляющих ССП.