Сбалансированная система показателей и KPI для контроля стратегических целей

На сегодняшний день, в условиях жесткой конкуренции, необходимо регулярно приспосабливаться к рынку. Это касается качества, скорости, лояльности, ассортимента, стоимости и других факторов. Для этого, руководству необходимо быстро получать всю информацию о деятельности предприятия и верно принимать управленческие решения. Огромное значение имеет концепция,

Преимущества и недостатки системы KPI

ее связь со стратегией и используемыми организационными решениями.

В таких вопросах помогает сбалансированная система показателей. Это инструмент управления, как стратегического, так и оперативного. Он помогает объединить все бизнес-процессы организации со стратегическими целями, с ежедневными действиями Ваших специалистов и контроль над их реализацией.

Что такое сбалансированная система показателей?

Сбалансированная система показателей (ССП) — это принцип переноса и решения больших задач путем установки серии меньших, но более простых. Все это нужно для формирования плана операционной деятельности и контроль за тем, как все будет реализовано. Также — это инструмент объединения стратегических идей и решений, направленных на достижение поставленных целей.

ССП — это способ определения эффективности работы всей организации. В основе лежат стратегические планы, которые отображают важнейшие бизнес-аспекты. Принцип подразумевает план, достижение и корректировку в ходе реализации, путем объединения всех подразделений.

Ни одна задача не сможет быть реализована без ответственных лиц, специалистов и подразделений фирмы. Эффективность выражена в виде показателей. Таким образом легче отследить достижение поставленных целей.

Принцип Сбалансированной системы показателей

Такая система показателей зародилась еще в конце 80-х начале 90-х годов. Она была создана, как метод управления компаниями, которые активно развиваются. В те времена организации были подвержены сильным изменениям: большая часть бизнес-направлений сокращалась из-за глобализации, зарождения новых технологий. Ввиду этого, менялись и нужны компаний. Требования в предоставлении более качественных сведений и возможность быстро реагировать на все рыночные изменения стали очевидными.

В конце 80-х годов, профессорами Робертом Капланом и Давидом Нортоном были проведены исследования нескольких компаний. В результате было выявлено, что все предприятия в своей работе большое внимание уделяют именно финансовым показателям. В целях достижения поставленных целей и задач в краткосрочном периоде уменьшают затраты на обучение, маркетинговые мероприятия и обслуживание клиентов. Такие действия неблагоприятно сказываются на общем финансовом состоянии в долгосрочном периоде. Результатом такого исследования стало то, что специалисты предприятий в большинстве случаев не уделяют должного внимания именно стратегии бизнеса. В дальнейшем нет стимула увеличивать результативность работы в целом.

Нортон и Каплан ввиду сложившейся ситуации разработали сбалансированную систему показателей. Прежде чем она была запущена, ее протестировали несколько предприятий. В декабре 1990 года был подведен итог. Все сведения были получены и сбалансированная система показателей получила статус уникальной системы. Она позволяла консолидировать все финансовые и нефинансовые индикаторы в ходе ведения деятельности фирмы. Далее были выпущены несколько книг, которые давали возможность собственникам вести бизнес с учетом рыночных изменений.

Какие задачи решает ССП?

Методика системы помогает преобразовать стратегические планы фирмы на уровень операционной деятельности. Если вся система реализована правильно, то можно решить следующие задачи:

  • определение параметров стратегических целей: показатели KPI, взаимосвязь между всеми целями и установка сроков их достижения;
  • распределение обязанностей среди сотрудников фирмы для достижения поставленных стратегических целей;
  • каким образом можно достичь поставленные цели.

Создание сбалансированной системы показателей начинается с разработки стратегического плана. В нем отражена взаимосвязь между задачами, которые необходимо решить и каким образом они будут достигнуты. Итог определяется в нескольких параметрах: финансовая часть, клиентура, все бизнес-процессы, развитие персонала организации. У каждой задачи есть свои ключевые показатели, которые будут измерять эффективность их реализации.

Все задачи, которые вошли в стратегически план, являются необходимыми для исполнения. В результате в системе показателей отображается вся эффективность достижения. Поэтому она и называется сбалансированной. Иными словами, система показателей сбалансирована со структурой стратегических задач. Задачи выполнены — реализован изначальный замысел руководства по развитию предприятия.

Чтобы полностью «настроить» сбалансированную систему показателей, необходимы ресурсы. Такая «настройка» обычно занимает ориентировочно два месяца. При том необходим серьезный контроль за качеством результата. Так как этот процесс очень трудоемкий, часто он отталкивает руководство от его применения.

Большинство компаний на сегодняшний день уже используют в своей работе наборы финансовых и нефинансовых индикаторов. С помощью них гораздо проще преподнести информацию для изучения руководства. Отдельное внимание уделяется покупателям, а именно: насколько удовлетворен покупатель, какое количество претензий, какие нужны, есть ли брак, насколько качественно персонал преподносит информацию о продукте. Да, такой подход помогает решить некоторые вопросы, но это лишь часть.

Сбалансированная система показателей — это не просто набор индикаторов. Это правильно выстроенная система, которая состоит из целей и критериев, взаимосвязанных между собой.

Плюсы ССП

Сбалансированная система показателей имеет преимущества:

  • отражение полной картины ведения бизнеса;
  • дает возможность оперативно увидеть и устранить критические ситуации;
  • упрощает взаимодействие всех подразделений организации и дает расшифровку целей, которые необходимо достичь;
  • позволяет осуществлять обучение персонала для решения стратегических задач;
  • помогает консолидировать весь объем информации, которая получена из информационных программ организации и делает ее доступной.

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. Чтобы достичь того, что запланировано, необходимо точное представление между задачами и способами их достижения. Все цели должны быть реальными и имелось понимание, как этим всем управлять.

Виды проекций

В обычном варианте, сбалансированная система показателей содержит четыре варианта:

  • финансы (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
  • покупатели (как компания должна презентовать себя, чтобы добиться поставленных целей);
  • внутренние процессы (что нужно сделать внутри предприятия, чтобы добиться поставленных стратегических целей);
  • организационные (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Каждый пункт между собой связан и реализуется сверху вниз. Это четыре обязательные составляющие ССП, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это показатель финансовой части. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж. На данный фактор влияет множество вещей: доставка, лояльность и пр.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Как только все действия будут сделаны, создается четкая картина стратегии предприятия: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого финансового результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, система показателей создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

К примеру, проекции признают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие держатели акций — это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. И если одним из Ваших стратегических планов является отношение с поставщиками, то рекомендуется включить в список.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи:

  • создать саму систему показателей;
  • правильно применить ее.

Само собой, эти задачи между собой взаимосвязаны. Как только специалисты переходят к самому процессу реализации, сразу становится понятно: что нужно доработать, а что добавить.

Финансовая составляющая ССП

Цель финансовой составляющей ССП заключается в том, чтобы установить связь между стратегией компании в целом и финансовыми задачами. Ни одна коммерческая организация не сможет существовать без прибыли. И для многих фирм так и есть. Все составляющие сводятся к получению максимальной прибыли. Поэтому, независимо от цели, все индикаторы должны быть между собой взаимосвязаны.

Финансовые индикаторы могут быть установлены, как по предприятию в целом, так и определены по каждому подразделению. Все цели, связанные с финансовой частью должны быть двойственными:

  • определять финансовый результат, который ожидается после проведения стратегических мероприятий;
  • определять базовые цели, для остальных проекций.

Связь между финансовыми задачами и стратегией фирмы

Все цели и задачи компании, связанные с денежной составляющей могут отличаться друг от друга в разные периоды времени достижения стратегической цели. Чтобы было более ясно, можно выделить три этапа:

  • период роста;
  • состояние стабильности;
  • получение прибыли.

Период роста — это то время, когда организация проходит его на стартовом этапе работы. В этот момент существует большой потенциал для развития. Но следует привлекать достаточное количество ресурсов, с целью привлечения новых покупателей. Помимо этого, предприятие может привлекать дополнительное инвестирование для развития производственных мощностей, инфраструктуры, развития клиентской базы и др. В этот период, финансовое состояние может иметь отрицательный характер. Все действия направлены на получение прибыли в будущем.

Состояние стабильности — на данном этапе многие бизнес-процессы по-прежнему нуждаются в дополнительном финансировании. Но уже должна демонстрировать хорошую рентабельность всех привлеченных инвестиций. Помимо этого, доля рынка должна постоянно увеличиваться. Постоянное изменение бизнеса в лучшую сторону занимает важное место в таком состоянии. Все проекты, которые направлены на долгосрочную перспективу, разными компаниями в этот период рассматриваются по-разному. Кто-то направляет свои силы на финансовую стабильность, кто-то на получение максимальной прибыли.

Когда все вложения сделаны и цели достигнуты, пора получать максимальную прибыль. Этот этап более не требует существенных финансовых вложений. Все издержки нужны только для поддержания производственного процесса, обучения персонала и т. д.

Клиентская составляющая ССП

На данном этапе определяется круг покупателей и сегменты рынка, где фирма будет осуществлять свою деятельность. Именно это и является доходным источником. Ключевым индикатором клиентской составляющей является индекс удовлетворения потребностей покупателя. К нему же относятся программы лояльности, выручки, сохранения и увеличения клиентской базы и др.

Ранее, предприятия уделяли больше внимания производству, а клиентам нет. Но, конкуренция постоянно росла и возникла в этом потребность. На сегодняшний день, чтобы выиграть на фоне конкурентов, приходится стать лучшим в своем деле. Поэтому, если у руководства компании стоит долгосрочная цель, которая направлена на получение максимального финансового итога, обязательно нужно уделить большое внимание покупателям.

Но не стоит забывать, что такая цель не может быть достигнута без сотрудников. Все задачи должны быть четко обозначены и выявлены пути их достижения.

Внутренние бизнес-процессы ССП

Внутренние бизнес-процессы сбалансированной системы показателей дают характеристики деятельности, которые необходимы для достижения поставленных целей покупателей и акционеров. Данный этап формируется после двух предыдущих составляющих.

Все начинается с определения всех потребностей будущих покупателей, то есть что мы можем им предложить, чтобы клиентов заинтересовало предложение. Далее создаются удачные для них способы доставки продукции и предоставления услуг.

К способам разработки целей и индикаторов внутренних бизнес-процессов относятся:

  • распределение ответственности между подразделениями;
  • контроль за плановыми и текущими показателями в ходе выполнения поставленных задач;
  • оценка качества производительности и др.

Практически каждое предприятие стремится сделать качество своей работы лучше, увеличить объемы, сократить издержки и др. Но немаловажным является то, то под данное сокращение попадают и расходы на бизнес-процессы. Но в большинстве случаев ни к чему хорошему это не приводит. Как мы уже указали выше, ввиду жесткой конкуренции, необходимо «обойти всех соперников». В таком случае без дополнительных затрат никуда.

KPI

KPI — это показатели, на которых основана система оценки эффективного выполнения всех стратегических задач предприятия.

Оценивать можно не только качество работы специалиста фирмы, а также:

  • предприятия — выручка, затраты, рентабельность и др.;
  • специалиста — насколько эффективна работа сотрудника;
  • проекта — к примеру, эффективна ли разработанная рекламная компания.

Зачем нужен KPI?

Такая система KPI разработана специально для того, чтобы все разработанные стратегические планы можно было перевести в план действий.

KPI позволяет:

  • сделать все бизнес-процессы фирмы открытыми;
  • контролировать качество выполняемой работы специалистов и проектов фирмы;
  • скоординировать деятельность между всеми подразделениями с целью достижения поставленных целей;
  • сформировать систему стимулирования сотрудников;
  • увеличить ответственность за итог выполненной работы.

Варианты KPI

  • достигнутые цели — это количество задач, которые уже достигнуты;
  • оценка выполненной работы — в таком случае лучше применять числовую систему измерения. Работу оценивать может руководство, или сами покупатели;
  • количество — это сумма результатов, в числовом выражении;
  • итог — оценка качества и количества выполненной работы;
  • расходы — сколько компания потратила финансовых средств для достижения поставленной цели;
  • КПД — сколько нужно времени, чтобы достигнуть цель;
  • результативность — это соотношение всех затрат и полученный итог.

Признаки KPI

Чтобы система KPI была действительно выстроена качественно, она должна быть:

  • измеримой;
  • иметь четкий временной диапазон;
  • реалистичной и выполнимой;
  • понятной для исполнения;
  • качественной.

Преимущества и недостатки системы KPI

Независимо от того, что система достаточно сложна для внедрения на предприятия, все преимущества очевидны сразу:

●     специалисты могут концентрировать свое внимание на действительно важных целях;

●     руководство может выстроить хорошую систему стимулирования сотрудников;

●     собственники и руководство предприятия могут выполнять актуальные задачи, а второстепенные оставлять.

Обучение и развитие специалистов фирмы

Все вышеперечисленные составляющие сбалансированной системы показателей направлены на улучшение работы предприятия в целом. Обучение и развитие направлено на обеспечение компании нужной инфраструктуры для того, чтобы эти задачи решить. Только грамотно обученный персонал сможет решить все стратегические вопросы.

Если оценивать работу персонала по краткосрочным показателям, то как же достичь стратегической цели? Да, можно использовать такой метод, но и на предприятие в будущем это скажется неблагополучно. ССП дает понимание, насколько важно инвестировать средства не только в производство, но и в персонал.

Существует три способа обучения и развития персонала:

  • возможности сотрудника;
  • возможности информационных технологий;
  • стимулирование, распределение полномочий и др.

Возможности сотрудника

На сегодняшний день почти все действия автоматизированы. Это не только позволяет уменьшить время на выполнение определенных действий, но и сократить ошибки, связанные с человеческим фактором. Так как технологии не стоят на месте, сотрудников требуется переобучать. Все это также направлено на достижение стратегических целей предприятия.

Если собственники и управленцы организации решили применить в своей работе сбалансированную систему показателей, то специалистов фирмы обязательно стоит переобучить. Помимо этого у сотрудников буду изменены обязанности. Все переобучение может быть двух видов:

  • обязательное переобучение для всех сотрудников;
  • обучение для тех сотрудников, когда оно ему действительно необходимо.

Возможности информационных технологий

Стимулирование сотрудников и их компетентность крайне важна для того, чтобы добиться поставленных стратегических целей. Но этого недостаточно. Если специалист желает работать эффективно, то ему нужна вся информация о покупателях, внутренних процессах предприятия, а также финансовых итогах, ввиду его деятельности.

Те специалисты, задача которых заключается в общении с клиентами, должны точно знать, каким образом преподносить им информацию. К этому относится: сегмент рынка, как выявить и понять потребности потенциального клиента и др.

Сотрудники, в чьи обязанности входит производство, операционный процесс, нуждаются в обратной связи: как ускорить процесс в целом, как работает оборудование и пр.

Все информационные системы требуют постоянного развития. Это связано с постоянным развитием рынка.

Стимулирование и распределение полномочий

Даже самый высококвалифицированный специалист Вашей фирмы нуждается в мотивации. Такой сотрудник внесет значительный вклад в работу предприятия. Если имеется свобода принятия решений, обучение и хороший «климат» внутри коллектива, то работать ему становится гораздо приятнее и проще.

Индикатор количества предложений

Он необходим для того, чтобы оценить результат работы сотрудников, которые были мотивированы и имеют определенные полномочия. Определить итоги можно несколькими способами. Самый распространенный – это количество предложений, приходящихся на одного специалиста. Такой индикатор стимулирует всех сотрудников принимать участие в процессе развития деятельности фирмы. Результат свидетельствует о том, насколько Вашего сотрудника ценит клиент.

Индикатор личных целей и корпоративных

Данный показатель говорит о том, каким образом задачи работника соответствуют стратегическим целям предприятия.

Приведем пример, одна фирма внедрила в работу систему показателей в подразделения нижнего уровня. Перед руководящим составом стояли задачи:

  • соответствие корпоративных и личных задач сотрудников, также система поощрения;
  • контроль работы на основе ведения деятельности в коллективе.

Индикаторы эффективности отразились в ходе самого процесса. На первом уровне, руководство разработало систему показателей и план внедрения. Вся информация была доведена до работников — это второй этап. После руководящий состав определил цели и подробно ознакомил с тем, как именно их достичь. Показатель соответствия на данном этапе — это информация о том, получилось ли справиться с поставленными целями у сотрудника.

Не стоит забывать, что можно контролировать не только конечный результат, но и промежуточный. Бывают такие случаи, когда топ-менеджеры устраивают опрос сотрудников на тему мотивации к работе. Таким способом можно выявить, насколько специалист понимает, чего от не хотят, как добиться цели и есть ли желание.

Индикаторы работы в коллективе

Все зависит от концепции компании. Есть такие варианты, что отдельный сотрудник не может достичь поставленной цели, нужна работа именно в команде. Это касается разработки новой продукции, или услуги, обслуживания, или какие-то организационные моменты.

В процессе обучения и развития отношений в коллективе можно выделить следующие показатели:

  • опрос среди специалистов: насколько комфортно работать в коллективе и готовы ли к    поддержке друг друга;
  • насколько хорошо построено взаимодействие между подразделениями;
  • есть ли проекты, которые реализуются командой и др.

Такие индикаторы помогают оценивать работу каждого сотрудника по отдельности и работу в коллективе. Концепция и показатели разрабатываются на основании стратегических планов компании.

Как внедрить в работу фирмы систему стратегического планирования?

Как уже очевидно, введение в работу системы стратегического планирования и в частности KPI помогает вывести предприятие на совершенно новый уровень развития. Но как внедрить ее в саму работу компании?

Начнем с того, что сначала определяются стратегические планы. Должно быть четко все продумано и обязательно выявлен желаемые результат. Далее, стоит проработать план достижения поставленных стратегических задач.

И только после этого, руководство компании приступает к формированию системы KPI. В разработку входит: определение индикаторов, требования к итогам работы.

В завершении, идет разработка системы мотивации сотрудников, ее связь с KPI и денежным вознаграждением.

После утверждения, все специалисты фирмы должны быть ознакомлены с нововведениями. Но самое главное, им необходимо понять, как с этим быть. А именно, как работать с новыми условиями.

Сложность внедрения заключается по многим факторам, но этого всего можно избежать автоматизировав весь процесс. Веб-сервис Финоко сделает всю трудную работу за Вас: разработает систему показателей, поможет в реализации стратегических целей и т.д.