Ключевые показатели эффективности (KPI) клиентской составляющей направлены на удовлетворение потребителей товаров или услуг. Перед тем как начать внедрение клиентских KPI необходимо сегментировать рынок, составить портрет идеального потребителя и очертить круг потенциальных клиентов. Базовый набор клиентских KPI одинаков для всех отраслей и включает в себя такие показатели как лояльность, прибыльность потребителей, сохранение и расширение клиентской базы.
В условиях высокой конкуренции взаимоотношения с клиентами выходят на первый план. Это не менее важно, чем
технологические инновации и, собственно, само производство продукции или предоставление услуг. Что первично, — клиентоориентированность или продукт, — сродни спору о том, что было раньше: курица или яйцо. Очевидно, что если речь идет о долгосрочных целях, то без выдающегося качества достичь их будет невозможно. Но ведь и без продуманной стратегии борьбы за потребителя про ваши товары или сервисы никто никогда не узнает. Причем действовать нужно целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребительские группы и сегменты рынка. История знает немало примеров, когда компании, которые пытались быть всем для всех, в итоге становились пустым местом.
В концепции сбалансированной системы показателей клиентская составляющая переводит стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые потребительские ниши. Для этого нужно очень хорошо понимать своих потенциальных клиентов, взвесить доли разных групп и знать, что для них важно в первую очередь? Цена, качество или, например, скорость обслуживания? В итоге нужно найти ответ на глобальный вопрос: что должна сделать ваша компания для удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения клиентской базы и, наконец, завоевания своей доли рынка?
KPI: доля рынка и доля потребителя
Адекватно оценить KPI доли рынка и KPI доли потребителя можно только после того, как была определена целевая потребительская группа и рыночный сегмент. А для этого, в свою очередь, нужно владеть информацией об общем объеме и объеме рынка. Допустим, для вашей компании главной характеристикой является клиентская группа, с которой установлены долгосрочные партнерский отношения. Это значит, что ориентироваться надо в первую очередь не них, а не демпинговать, стараясь завоевать новых клиентов. На коротком промежутке времени, это, возможно, принесло бы рост продаж и увеличение доходов, но шло бы вразрез со стратегическими целями компании — удовлетворить потребности ваши постоянных клиентов.
Определив своего целевого потребителя или сегмент рынка, компания может использовать еще один показатель рыночной доли: долю потребителя, которую иногда называют “долей кошелька”. Показатель рыночной доли таких предприятий зависит от числа
предложений, поступивших от них в данный конкретный период. Иными словами, рыночная доля может уменьшится в
зависимости от того, сколько компаний приходится на одного целевого клиента. Оценить это можно по числу клиентов, если их не так много, или по числу сегментов рынка если речь идет о продажах в массовом масштабе. Например, банк может определить долю “кошелька” своего целевого клиента долей финансовых сделок с ним от общего числа сделок; компания по продаже напитков — общим объемом проданных ему напитков (доля “желудка”); компания по продаже одежды — количеством проданной одежды (доля “шкафа”). Эти критерии оценки помогают определится с ориентирами для работы с целевым потребителем в данной категории товаров или услуг.
Сохранение клиентской базы
KPI сохранения клиентской базы — наилучший путь сохранения или увеличения своей доли на рынке. Исследование цепочки прибыльности услуг красноречиво свидетельствует о важности сохранения потребительской базы. Компании которые знает своих клиентов, такие, как, например, промышленные производства, дистрибьюторы или оптовики, банки, мобильные операторы, могут легко оценить этот ключевой показатель эффективности. О лояльности имеющихся клиентам можно судить по увеличению или уменьшению сделок с ними.
Расширение клиентской базы
Как правило компании, которые стремятся к расширению своего бизнеса ставят себе целью расширения клиентской базы в своем сегменте рынка. Этот KPI оценивает, как предприятие привлекает и завоевывает новых клиентов. Критериями тут может служить либо число новых покупателей, либо общий объем продаж новым покупателям. Для некоторых сегментов рынка, расширение потребительской базы может обойтись очень дорого, а значит, не факт, что будет оправдано в плане будущей доходности. Также показателем расширения базы может служить число откликнувшихся на рекламу. Или в качестве KPI может выступить относительный коэффициент, который получается путем деления реальных новых клиентов на количество потенциальных потребителей. Таким образом можно оценить эффективность рекламных кампаний.
KPI удовлетворения потребностей клиента
И сохранение базы клиентов, и ее расширение невозможны без удовлетворенности потребителей товаров или услуг. Важность этих KPI трудно переоценить. Причем, как свидетельствуют исследования, для того чтобы получить лояльного клиента, а затем его удержать и повысить его прибыльность, недостаточно просто удовлетворительной оценки. Это достижимо только если потребитель будет доволен в высшей степени, только тогда можно рассчитывать на повторное обращение, покупку или совершение сделки. Ключевую роль при работе с данным KPI играет обратная связь с потребителями. Все крупные фирмы систематически опрашивают своих клиентов на предмет удовлетворенности обслуживанием. Одновременно это и элемент маркетинговых исследований. Методы могут быть самые разные: обзвоны, почтовые рассылки, личные интервью, фокус-группы, опросы на сайте.
KPI прибыльности клиента
Компании должен быть важен не просто довольный покупатель — ей нужен выгодный покупатель. Успешное достижение всех вышеперечисленных четырех KPI далеко не всегда гарантирует прибыльность среднего потребителя.
Очевидно, что весьма весомый фактор — это низкие цены на товары и услуги. Поскольку показатели удовлетворенности и рыночной доли сами по себе это всего лишь средства достижения высоких финансовых результатов, нужно оценивать прибыльность с одного клиента, особенно в целевых сегментах рынка. Система расчета издержек по методу activity-based cost system позволяет определить, как прибыльность отдельно взятого клиента, так и совокупную прибыльность групп потребителей. Понимание этого позволяет фирмам клиентоориентироваться, а не стать одержимыми привлечением как можно большего количества людей, что, в итоге, может сыграть злую шутку, например, если переизбыток потока потребителей приведет к снижению качества.
Далеко не все запросы клиентов могут оказаться выгодным для фирмы. Что делать в этом случае? Просто отказать — не самый
лучший вариант. Далее, можно либо повысить цену, либо как-то компенсировать потери за счет дополнительных ресурсов. Если клиент действительно важен для компании, а повышение цены или выставление дополнительных требований невозможно, необходимо пересмотреть ключевые бизнес-процессы, например, доставку, чтобы, в итоге, и выполнить требования, и получить прибыль.
А порой бывает так, что клиент приносит компании одни лишь убытки. Особенно часто это встречается в случае новых клиентов, на привлечения которых были потрачены серьезные деньги и усилия. Рано или поздно эти затраты должны быть уравновешены прибылью. В этом случае, стоит рассчитать срок за который клиент “выйдет в плюс”. И если на это понадобится слишком много времени, то, скорей всего, с таким клиентом стоит просто расстаться. Тем не менее — каждый новый клиент это ценное приобретение, у него есть потенциал роста, который нужно уметь адекватно оценить.
Что же касается невыгодных, но старых клиентов, то тут стоит предпринять некоторые шаги, чтобы перевести их в разряд прибыльных.
Таким образом в таблице можно показать взаимосвязь целевого сегмента рынка и прибыльности клиентов.
Клиенты, которым нужен контроль или трансформация, ставят перед менеджерами соответствующие задачи по изменению условий работы с ними. В одном случае необходимо менять условия сотрудничества, в другом, когда у клиента есть потенциал для перехода в разряд прибыльных, остается только наблюдать, контролировать и анализировать динамику, в частности, смотреть на рост объема продаж и оценивать скорость этого роста. Работа со старыми, но убыточными клиентами может потребовать, например, пересмотра ценовой политики, условий доставки или даже реорганизации производства.
Можно сказать, что KPI прибыльности клиента отражает эффективность стратегии компании по сегментации рынка.
Потребительская ценность предложения
Потребительская ценность предложения — это концептуальное положение, необходимое для комплексного понимания таких KPI как удовлетворение потребностей клиента, сохранение и расширение клиентской базы, доли рынка и доли потребителя. В различных отраслях могут быть разные ценности для клиента, но с точки зрения системы сбалансированных показателей, существуют некоторые общие черты.
Характеристики товаров: функциональность, цена и качество. В этом смысле требования разных клиентских групп могут варьироваться: для кого-то более важно качество, а кто-то ориентируется на цену, но при этом обе группы клиентов будут обращать внимание на качество обслуживания.
Взаимоотношения с клиентами: включают в себя, в частности, сроки доставки, а также субъективную оценку потребителем результатов сделки. В разных отраслях взаимоотношения могут характеризоваться различным элементами, например, квалификацей персонала, доступностью услуг и быстротой реакции на запросы клиента. Кроме того, играет роль фактор долгосрочности взаимных обязательств.
Имидж и репутация: это нематериальные, но очень важные факторы, зачастую только они привлекают клиента к тому или иному бренду. Многие компании целенаправленно создают имидж и репутацию для целевого сегмента. Впоследствии это становится основным фактором лояльности со стороны потребителей, а производственные факторы отходят уже на второй план. Это актуально для марок одежды, фаст-фуда, производства напитков.
Клиентские KPI в сбалансированной системе показателей
Сформулировав клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей, менеджеры должны четко представлять своего целевого клиента и сегменты бизнеса, а также комплекс ключевых показателей рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов и прибыльность. Достижение этих KPI и является
стратегической задачей различных подразделений компании: отделов маркетинга, производства, логистики, развития новых товаров и услуг. Однако эти параметры имеют недостатки, свойственные традиционным финансовым KPI: работники компаний часто не имеют своевременной информации о том, насколько эффективна их деятельность, направленная на достижение поставленных целей, а когда получают ее, то уже поздно что-то изменить. Кроме того показатели не дают четкого представления о том, как добиться желаемых результатов.
Менеджеры должны определить, что является наиболее ценным для клиентов целевого сегмента и в соответствии с этим разработать для них предложения. Они могут выбрать цели и клиентские KPI, которые в случае выполнения помогут компании сохранить и расширить деловые отношения с потребителями.
Факторы достижения удовлетворенности клиента
Сроки доставки уже стали главным оружием в конкурентной борьбе. Иногда они является основным фактором для сохранения и расширения бизнеса. Для одних клиентов может быть важно сокращение сроков, для других — надежность, гарантированность поставки товара или услуги.
Качество — тоже важный фактор, но в нынешние времена он уже переместился в разряд конкурентной необходимости. В этом смысле уже практически не осталось пространства для превосходства, у большинства компаний в своих сегментах качество более-менее одинаковое. Однако есть рыночные ниши, где выдающееся качество все еще может сыграть свою роль, и в этом случае показатель качества должен быть включен в клиентскую составляющую сбалансированной системы показателей.
Цена играет роль, независимо от того, ориентирована ли компания только на низкие цены или у нее дифференцированный подход к ценообразованию. Потребителя всегда будет интересовать вопрос из чего она складывается. Даже ориентированные на низкую цену потребители могут отдать предпочтение тем фирмам, которые предлагают не низкую цену, а низкие издержки приобретения и владения. Таким образом снижение издержек клиента в этом смысле тоже является одной из целей клиентской составляющей.