Пять шагов к организации бюджетирования

Бюджетирование шаг за шагом

Прежде чем приступить к внедрению бюджетирования нужно сформулировать стратегические цели вашей компании. В какой-то период жизни бизнеса может стоять первоочередная задача наращивания оборотов, а в другой — сокращение расходов и максимизация чистой прибыли. И очевидная разница этих целей найдет свое отражение в бюджете фирмы.  

У бюджетирования несколько главных целей: общее планирование, рациональное распределение ресурсов, оценка общей эффективности предприятия и координация различных подразделений или сотрудников. Самая очевидная из них — планирование, только точный расчет будущих доходов и расходов даст вам реалистичную картину возможных сценариев развития вашего бизнеса. Также и эффективное распределение ресурсов — одна из ключевых целей систем бюджетирования. В этой статье мы рассмотрим концептуальные этапы разработки и внедрения системы бюджетирования в коммерческой компании. Специалисты проекта Финоко смогут вас проконсультировать по этим вопросам, а также помочь с внедрением системы автоматизации бюджетирования.    

1) Создание финансовой структуры  

Финансовая структура компании
Финансовая структура компании

Первый шаг запуска бюджетирования — проектирование финансовой структуры вашей компании. Для этого необходимо проанализировать организационную модель бизнеса, выявить механизмы взаимодействия различных отделов и сопоставить все это с входящими, исходящими и внутренними финансовыми потоками. Главная цель исследования — кристаллизация центров финансовой ответственности внутри вашей фирмы (ЦФО). 

Принцип анализа на данном этапе заключается в разделении подразделений по видам деятельности, их способности генерировать прибыли и убытки, а также контролировать движение денег. В итоге может получится, что финансовая структура сильно расходится с организационной моделью компании. Однако такой подход к детализации учета дает возможность четко контролировать источники доходов, расходов и денежные потоки. Выделяется как минимум три типа центров финансовой ответственности: 

  • Центры прибыли. 
  • Центры инвестиций.
  • Центры затрат.

В зависимости от специфики бизнеса и размера компании это деление может носить более сложный характер. Например может выделятся центр маржинального дохода или ЦФО, отвечающий за внедрение инноваций. Результатом этой работы должен стать внутренний регламент, — «Положение о финансовой структуре компании», — определяющий иерархию, типы и состав ЦФО вашего бизнеса. 

2)  Структуризация бюджетов

Виды бюджетов
Виды бюджетов

Далее для каждого центра финансовой ответственности разрабатываются свои виды бюджетов, различных видов и форм, которые образуют собой единую структуру. Бюджеты могут сильно отличаются между собой в зависимости от горизонтов планирования, принципов их составления и уровней детализации. Например, система операционных бюджетов может состоять следующих пунктов:       

  • бюджет продаж; 
  • бюджет запасов готовой продукции; 
  • бюджет производства; 
  • бюджет затрат на сырье и материалы; 
  • бюджет производственных накладных расходов; 
  • бюджет оплаты труда; 
  • бюджет коммерческих расходов; 
  • бюджет управленческих расходов и др.

У каждой компании будет свой, уникальный состав компонентов системы бюджетов в зависимости от специфики отрасли, размеров бизнеса и количества центров финансовой ответственности. Подробней об этом можно прочитать в статье “Виды бюджетов в коммерческой компании”.    

3) Определение учетно-финансовых правил

На этом этапе необходимо разработать документ, регламентирующий учетную политику организации, который конкретизирует правила ведения бухгалтерского и управленческого учетов. Это один из главных документов в компании, особенно важный в начале работы. В нем определяются кто и каким образом должен вести  учет, фиксируются план счетов, бухгалтерские регистры и формы первичных документов. Прописываются правила ведения первичного учета, назначаются ответственные за ведение документооборота и инвентаризацию по определенным регламентам. Все эти правила должны быть выстроены таким образом, чтобы адекватно и полно отражать положение организации с финансовой и управленческой точек зрения. 

4) Разработка регламентов планирования

При внедрении системы бюджетирования необходимы внутренний регламент, который определяет стратегические цели и тактические задачи планирования бюджетов. Он определяет процедуры и методы бюджетирования и включает в себя положения о финансовой структуре компании, положение о центрах финансовой ответственности и другие. Таким образом устанавливается порядок планирования и формирования бюджетов в компании. Определяются участники бюджетного процесса, их права и степень ответственности. Регламент фиксирует правила и методики корректировки бюджетов в случае отклонения значений от поставленного плана, а также формы аналитической отчетности исполнения бюджетов.        

5) Сведение операционного и финансового бюджетов

Финальный этап внедрения системы бюджетирования представляет собой объединение низкоуровневых бюджетов разной степени детализации в генеральный бюджет компании. Планируемый период может быть разным. Как правило долгосрочным считают бюджет с горизонтом планирования более года, а если меньше — то краткосрочным. Эти бюджеты, помимо прочих характеристик, могут быть либо статичными, где показатели не зависят от объемов производства, либо гибкими, который зависит от того или иного показателя работы.   

Снизу-вверх и сверху вниз
Снизу-вверх и сверху вниз

Различаются и векторы формирования бюджетов, которые образуют систему бюджетного процесса. Первый вариант — “снизу-вверх”, то есть отталкиваясь от того, что информация поступает от исполнителей к руководству. Однако в этом случае согласование бюджетов может быть сопряжено с временными затратами и искажением исходной информации. Противоположный подход, “сверху-вниз” также несет в себе риски составления нереальных бюджетов, по причине непонимания руководством ситуации “на земле”. В реальности, компании, стремящиеся к эффективности, применяют смешанные методы составления бюджетов. 

Сформировать реалистичный бюджет нацеленный на развитие это лишь половина дела. Этот документ должен быть живым организмом, за которым нужно непрерывно следить и анализировать отклонения от поставленных планов. Управленцам нужно понимать их причины и реагировать на внешние факторы при помощи оперативной корректировки бюджетов.