Планирование потребности в персонале в производственной компании — это расчет количества работников и доступного рабочего времени, необходимых для выполнения производственной программы с учетом трудоемкости операций, графиков работы, квалификации сотрудников и ограничений производственных мощностей.
Основная задача такого планирования — не определить абстрактную «нормальную численность штата», а сопоставить будущую потребность производства в трудовых ресурсах с реально доступной мощностью персонала. Если требуемая трудоемкость превышает доступный фонд рабочего времени, возникает дефицит мощности. Если доступных часов существенно больше, чем требуется производственной программой, предприятие несет риск недозагрузки и избыточных постоянных затрат.
Поэтому расчет численности производственного персонала должен быть частью единой управленческой цепочки: производственная программа → трудоемкость → потребность в рабочих часах → доступная мощность → отклонение → причина → управленческое решение → влияние на сроки выпуска и себестоимость.
Что означает планирование потребности в персонале в производстве
Численность сама по себе плохо характеризует производственную возможность предприятия. Два участка с одинаковым количеством работников могут иметь разную доступную мощность из-за различий в графиках, квалификации, продолжительности смен, плановых отсутствиях и структуре выполняемых операций.
Поэтому объектом планирования должны быть одновременно люди, время и компетенции. Сначала определяется, сколько нормо-часов требуется для выполнения производственного плана. Затем рассчитывается, сколько рабочих часов предприятие может получить от имеющегося персонала в соответствующих профессиях, сменах и производственных центрах.
Международная организация труда в материалах по измерению производительности рассматривает трудовые затраты не только через количество занятых, но и через рабочее время. Это принципиально и для внутрифирменного планирования: сравнение только количества работников скрывает различия в фактически доступном труде. Методические материалы доступны на сайте International Labour Organization.
Потребность в производственном персонале следует рассчитывать на том уровне детализации, на котором реально возникают ограничения: предприятие, цех, участок, рабочий центр, профессия или квалификационная группа. Общая численность предприятия может соответствовать плану, но при этом отдельный участок останется без нужных специалистов и станет ограничением для всего выпуска.
Чем потребность в персонале отличается от штатной численности?
Штатная численность показывает организационную структуру и количество предусмотренных должностей. Потребность в персонале показывает ресурс, необходимый для выполнения конкретной производственной программы. Поэтому штат может составлять 100 человек, а расчетная потребность определенного месяца — 92 или 108 человек в зависимости от объема выпуска, трудоемкости, графика и доступности работников.
Для управления производством важнее сравнивать не только количество штатных единиц, но и требуемые и доступные часы по конкретным группам персонала.
Почему нельзя планировать людей только по прошлогодней численности?
Историческая численность отражает прошлые условия: объем заказов, технологию, структуру продукции, производительность и организацию смен. Если хотя бы один из этих факторов изменился, простое перенесение прошлого штата в новый бюджетный период перестает отражать реальную потребность.
Прошлый период полезен как источник фактических норм и отклонений, но отправной точкой плана должна оставаться будущая производственная программа.
Какие данные нужны для расчета потребности в производственном персонале
Качественное планирование численности производства начинается не с кадрового справочника, а с производственного плана. Объем выпуска определяет количество операций, операции формируют трудоемкость, а трудоемкость — потребность в рабочих часах.
Исходная производственная программа должна быть согласована с бюджетом производства. Иначе финансовая модель может исходить из одного объема выпуска, а расчет производственного персонала — из другого.
Для расчета обычно требуются следующие данные:
- план выпуска продукции, производственных заказов или партий по периодам;
- технологические маршруты и нормативная трудоемкость операций;
- распределение операций по профессиям, квалификациям, участкам и рабочим центрам;
- графики смен и плановый фонд рабочего времени;
- плановые отпуска, обучение и другие известные периоды недоступности работников;
- фактическая численность, производительность и данные о выполнении норм за предыдущие периоды;
- ограничения оборудования, если выполнение операции требует одновременно человека и конкретного рабочего места.
Расчет особенно чувствителен к качеству нормативов. Если технологическая норма предполагает 30 минут на операцию, а фактическое устойчивое время составляет 45 минут, формально рассчитанная численность окажется недостаточной. План-факт анализ времени выполнения операций поэтому должен использоваться не только для оценки сотрудников, но и для актуализации самой модели планирования.
Что делать, если нормы времени устарели?
Не следует заменять норматив произвольной экспертной оценкой и использовать ее как постоянную величину. Нужно сопоставить нормативное и фактическое время выполнения сопоставимых операций, исключить разовые причины отклонений и определить устойчивое расхождение.
Если отклонение повторяется, необходимо установить его источник: устаревшая технология, другое оборудование, изменение качества сырья, дополнительные операции, различия в квалификации или действительно неверная норма. После этого норматив корректируется либо в модель вводится отдельное плановое допущение с понятной причиной.
Нужно ли учитывать квалификацию работников отдельно от общей численности?
Да. Десять работников одной профессии не всегда заменяют десять работников другой квалификации. Если для выполнения операции требуется определенный допуск, разряд, навык работы с оборудованием или технологическая компетенция, доступная мощность должна рассчитываться именно по соответствующей группе.
Поэтому дефицит персонала может существовать даже при общем избытке численности. Управленческим решением в таком случае может быть не дополнительный найм, а обучение, изменение распределения работников или изменение последовательности производственных заказов.
Планирование потребности в персонале: расчет численности производственного персонала
Базовая модель расчета строится через трудоемкость производственной программы. Для каждого изделия или операции плановое количество умножается на нормативное время выполнения.
Потребность в трудовых ресурсах, нормо-часы = Σ (плановое количество × нормативное время операции).
Если трудоемкость задана в минутах, ее необходимо привести к часам. Для нескольких изделий или производственных заказов трудоемкость суммируется отдельно по тем группам работников, которые не являются полностью взаимозаменяемыми.
Следующий показатель — эффективный фонд рабочего времени одного работника:
Эффективный фонд времени = плановое рабочее время по графику − плановая недоступность.
После этого расчетная потребность в численности определяется следующим образом:
Расчетная численность = требуемые трудовые часы / эффективный фонд времени одного работника.
Например, если для выполнения месячной программы определенной группе операторов требуется 3 200 часов, а эффективный фонд одного работника составляет 160 часов, расчетная потребность равна 20 работникам. Если фактически доступно 18 работников, дефицит мощности составляет 320 часов до учета возможного изменения производительности.
Последовательность расчета удобно выстраивать следующим образом:
- перевести производственную программу в объем операций;
- рассчитать нормативную трудоемкость по каждой группе персонала;
- определить доступный фонд рабочего времени существующих работников;
- сопоставить требуемые и доступные часы;
- определить дефицит или резерв мощности и его влияние на производственный план;
- оценить стоимость вариантов устранения отклонения.
Такой подход точнее простого деления объема выпуска на среднюю выработку одного сотрудника. Он показывает не только требуемое количество людей, но и причину возникновения потребности, а также позволяет пересчитать результат при изменении производственной программы.
Как рассчитать потребность, если продукция разнородная?
Нельзя использовать единую среднюю выработку для продукции с существенно различающейся трудоемкостью. Производственный план необходимо перевести в операции или нормо-часы по технологическим маршрутам.
Например, два изделия могут выпускаться на одном участке, но первое требовать одного часа труда оператора, а второе — трех. План из 100 единиц каждого изделия создает потребность не в 200 условных изделиях на работника, а в 400 нормо-часах. Именно трудоемкость позволяет корректно объединить разнородную производственную программу.
Как учитывать отпуска, обучение и плановые отсутствия?
Из расчетного фонда рабочего времени нужно исключить те часы, которые заранее известно, что не будут доступны производству. Тогда потребность сравнивается не с номинальной продолжительностью месяца, а с реальной плановой мощностью персонала.
Неплановые потери времени лучше не смешивать с плановыми отсутствиями. Их следует анализировать отдельно по факту, поскольку повторяющиеся потери могут свидетельствовать о проблемах организации производства, надежности оборудования или качества планирования.
Планирование загрузки персонала и оборудования
Планирование загрузки персонала и оборудования необходимо выполнять совместно, если производственная операция требует одновременной доступности работника и оборудования. Дополнительные рабочие не увеличат выпуск, если ограничением является станок, печь или линия. И наоборот, свободное оборудование не создает дополнительную производственную мощность при отсутствии операторов нужной квалификации.
Коэффициент плановой загрузки персонала можно определить так:
Загрузка персонала = требуемые трудовые часы / доступные трудовые часы × 100%.
Значение около 100% означает, что план практически использует доступную мощность расчетной группы. Значение выше 100% показывает, что производственный план требует больше часов, чем доступно. Значение существенно ниже 100% требует анализа причин резерва мощности.
При этом низкая фактическая загрузка работника не всегда означает избыточную численность. Причиной могут быть отсутствие материалов, задержка предыдущей операции, неисправность оборудования, несбалансированный график или отсутствие задания. Такие потери необходимо отделять от кадрового планирования. Методика их оценки подробнее рассмотрена в материале «Простои производственного персонала: учет и стоимость».
Для управленческого решения важен именно источник ограничения. Один и тот же дефицит выпуска может потребовать найма сотрудников, дополнительных смен, переноса заказов, изменения маршрута, устранения простоев, повышения производительности или увеличения мощности оборудования.
Как понять, что дефицит связан с людьми, а не с оборудованием?
Нужно отдельно рассчитать загрузку трудовых и технических ресурсов по рабочему центру. Если оборудование имеет свободную мощность, а доступных часов квалифицированных операторов недостаточно, ограничением является персонал. Если работников достаточно, но требуемое машинное время превышает доступный фонд оборудования, дополнительный найм проблему не решит.
Если дефицит одновременно возникает по обоим ресурсам, необходимо моделировать совместное изменение режима работы: например, дополнительную смену с одновременным обеспечением людьми и оборудованием.
Что означает загрузка персонала выше 100%?
Это означает, что текущая производственная программа в принятых условиях требует больше рабочих часов, чем предприятие планирует получить от данной группы персонала. Такая ситуация не равна автоматически необходимости найма.
Сначала следует проверить нормативы и график, затем оценить возможность перераспределения загрузки, изменения последовательности заказов, повышения производительности или временного увеличения доступного времени. Найм становится одним из вариантов только после сопоставления стоимости и ограничений альтернатив.
Бюджет производственного персонала и план-факт контроль
После определения требуемых часов планирование переводится в денежное выражение. Бюджет производственного персонала должен показывать не только общую сумму затрат, но и факторы, из которых она сформирована: количество часов, численность, ставки оплаты, переменную часть вознаграждения, сменность и другие элементы принятой на предприятии системы оплаты труда.
Если часть производственного персонала получает оплату в зависимости от количества выполненных операций или выпущенной продукции, методика расчета должна быть согласована с системой сдельной оплаты труда в производстве. В этом случае объем выпуска влияет на затраты не только через потребность в часах, но и непосредственно через применяемые расценки.
В управленческом учете затраты на труд необходимо анализировать совместно с другими прямыми ресурсами производства. Например, увеличение выпуска обычно меняет одновременно трудоемкость и потребление сырья, поэтому кадровая часть производственного бюджета должна быть согласована с бюджетом прямых затрат на материалы.
План-факт анализ нужен не для фиксации того, что «затраты на персонал выше бюджета», а для разложения отклонения на причины. Практически полезно разделять как минимум следующие ситуации:
- изменился фактический объем или состав производственной программы;
- фактическая трудоемкость отличается от нормативной;
- изменилось количество доступных или отработанных часов;
- фактическая стоимость часа отличается от плановой;
- возникли простои, сверхурочная работа или иные потери времени;
- изменилась структура персонала по профессиям или квалификации.
Например, превышение бюджета на оплату труда при одновременном перевыполнении плана выпуска не следует оценивать так же, как рост затрат при неизменном выпуске. Для первого случая требуется пересчитанный бюджет на фактический объем. Такой подход соответствует общей логике управленческого бюджетирования: бюджет используется не только для задания цели, но и для контроля деятельности и анализа отклонений. Профессиональные материалы по бюджетированию и управленческому учету публикует AICPA & CIMA.
Управленческий цикл должен завершаться решением. Если дефицит часов вызван ростом заказов, рассматривается увеличение мощности. Если причиной стала фактическая трудоемкость, анализируется технология и нормативы. Если затраты растут из-за сверхурочной работы при наличии общего резерва численности, проблема может находиться в графиках и распределении работников, а не в количестве персонала.
Какие отклонения нужно контролировать еженедельно или ежемесячно?
Периодичность зависит от горизонта решений. Оперативно имеет смысл контролировать производственную программу, требуемые и доступные часы, загрузку рабочих центров, простои и ожидаемый дефицит мощности. Эти показатели позволяют изменить график до того, как отклонение превратится в срыв выпуска.
В месячном управленческом отчете целесообразно дополнительно сопоставлять плановую и фактическую численность, трудоемкость, производительность, фонд рабочего времени, стоимость часа и общие затраты на производственный персонал.
Какое отклонение считать проблемой: численности или стоимости?
Ни одно отклонение нельзя интерпретировать изолированно. Превышение численности может сопровождаться снижением сверхурочных работ и общей стоимости выпуска. Более высокая стоимость персонала может быть экономически оправдана дополнительным объемом производства. И наоборот, выполнение бюджета по численности не является положительным результатом, если предприятие не выполнило производственную программу.
Поэтому оценка должна связывать ресурсное отклонение с производственным и финансовым результатом: сколько часов потребовалось, сколько было доступно, какой объем произведен, почему возникло расхождение и как оно повлияло на себестоимость и сроки.
От ручного расчета к автоматизации управленческого учета производственного персонала
Пока производственная программа относительно стабильна, расчет потребности можно вести вручную. С ростом номенклатуры, количества участков, смен и производственных заказов такая модель быстро усложняется: производственный план находится в одной системе, нормы и маршруты — в другой, кадровые данные — в третьей, а финансовый бюджет и фактические затраты сводятся отдельно.
ERP — система планирования ресурсов предприятия — может содержать заказы, нормативы и данные учета, а MES — система управления производственными операциями — фактическое выполнение операций и загрузку оборудования. При этом кадровые графики, начисления и управленческий бюджет нередко остаются в отдельных учетных источниках. Само наличие этих систем еще не обеспечивает единый план-факт расчет.
Основная сложность возникает не при первоначальном составлении плана, а при регулярном пересчете. Изменился объем заказов — должна измениться трудоемкость. Изменилась доступность работников — меняется мощность. Фактическая трудоемкость отклонилась от нормы — меняется прогноз потребности. Изменились часы и ставки — меняется бюджет затрат на персонал.
Поэтому автоматизация управленческого учета производственного персонала должна связывать производственную программу, нормативную трудоемкость, доступный фонд времени, фактическое выполнение и денежные показатели в одной модели. Тогда руководитель видит не только отклонение численности или затрат, но и его производственную причину.
На базе Финоко такой подход может использоваться для консолидации данных из учетных источников, формирования управленческой модели и регулярного план-факт контроля. Цель автоматизации — не заменить производственные или кадровые системы, а превратить их данные в сопоставимую систему показателей для управленческих решений.
Планирование потребности в персонале становится экономически полезным тогда, когда предприятие может проследить всю причинно-следственную цепочку: производственный план → требуемые часы → доступная мощность → отклонение → причина → решение → изменение затрат и производственного результата.
Подходы к построению такой модели в составе более широкой системы учета рассмотрены на странице Управленческий учет в производстве.