Цели и задачи KPI

Цели и задачи KPI

Ключевые показатели продуктивности – это набор инструментов, который позволяет держать на контроле деловую активность и измерять запланированное. Главные задачи KPI – оказывать значительное влияние на результативность бизнеса. Меры производительности должны переходить в статус оценки производительности в том случае, когда они приобретают значение приоритетной величины. Проваленный план продаж, падение среднего чека неизбежно приведут к потере финансовой выгоды в относительной перспективе. С другой стороны, недостаточное число лайков поста в сети вряд ли нанесет аналогичный ущерб проекту.

Цели и задачи KPI — это гибкая мотивационная технология. Используя такой инструмент руководитель способен заинтересовать сотрудников в реализации проекта. Когда персонал в качестве мотивации имеет фиксированную ставку, он не трудиться с полной отдачей: оплата останется прежней, даже если выполнить меньший объем. Напротив, основные оценки производительности стимулируют повысить уровень, добиться выплаты премии.

Предпосылки создания системы

Предпосылки создания системы

Способ определить уровень деловой активности практикуется в большинстве компаний. Но часто у многих что-то идет не по плану. Например, такой инструмент, как заполнение данных, быстро становится формальным, цифры переходят в разряд неактуальных. Может происходить с точностью до наоборот: цели KPI по оформлению данных подвергаются тотальному контролю и становятся единственной проблемой в работе персонала. Разобраться в проблеме можно, если обратиться к любопытной истории этого серьезного вопроса.

Как все начиналось

Первое появление зафиксировано в середине XX века не в теории трудов ученых. Оно было инициативой бизнеса. Предпосылками стали растущие объемы производств и новые технологии, которые требовали отличного от прежнего определения активности.

Первопроходцем считается концерн General Electric – он разработал и внедрил первые точки эффективности. Немногим позже французами была создана dashboard (приборная панель, дашборд), популярная и сегодня у большинства предпринимателей Франции. Именно в Tableau de bord пошла речь о величинах финансового и нефинансового характера, применяемых на различных ступенях управления. Приборная панель первая разделила их на целевые (стратегические) и нецелевые, функциональные (находящиеся под контролем, созданные для достижения).

Корифей менеджмента, экономист, профессор Питер Друкер считается основоположником теории. Именно он высказывал мысль, что стратегический план без метрик – это пустая трата времени, ровно, как и метрики без стратегии. Но предпосылки для повсеместного использования применения методики за рубежом появились только в начале 2000-х.

Согласно теории Друкера, начальники должны помнить, что нужно обходить «ловушки времени». Это ситуация, когда они погружены в текучку, и забывают о необходимости решать проблемы, приводящие к цели проекта.

Что показали первое применение

Что показали первое применение

Что дало распространение технологичных инструментов для контроля цифр.

· Появились сопутствующие технологии для эффективной работы: Microsoft-офис, технологии управления взаимоотношениями, бизнес-аналитика. Эти инструменты дали возможность считать результат при помощи внесенной информации внутри системы. Достаточно было задать логику единожды и можно каждый месяц видеть итоги, формировать отчеты.

· Коммерция перешла на новый, сложный уровень. Для понимания успешности стало применяться множество критериев. Такой подход подразумевал внедрение принципиально нового подхода к мотивации.

· Коммерческий блок укрепил свои позиции и сформировались новые типы бизнеса. Такие составляющие, как продвижение товаров и услуг, продажи, мониторинг рынка предполагали введение уровней продуктивности. Существующая единственное измерение производительности труда стала неактуальным.

Что давала теория для развития подхода к мотивации

Практике нужен был толчок, его дали работы Р. Каплана и Д. Нортона. Они создали теорию, которая состояла из финансовых и нефинансовых величин. Решение превзошло ожидание – более половины организаций США стали использовать ее, и очень быстро она завоевала популярность мирового масштаба.

По теории Каплана-Нортона, все факторы делятся на типы:

· Стратегические — меры, базирующие на объединяющих значениях. Это, например, доля рынка или стоимость активов. Эти не предназначены для определения эффективности персонала. С другой стороны, они играют роль основных по конкретным периодам (месяц, год, квартал) для мотивации сотрудников уровня менеджеров высшего звена.

· Аналитические — учитывают результаты тенденций. Это сложные значения, но с доступной логикой. Смысл в доступе к данным и возможности сравнительного анализа за нужный период. Для сравнения могут браться объемы реализации, суммы задолженностей контрагентов и т. д. Часто выполнение таких условий и являются целями и задачами.

· Оперативные — подразумевают наблюдение за процессом онлайн и прогнозирование отклонений от плана. Хороший пример –  реализация в рознице за день/неделю и соответствие планам. Получается, что это та же аналитика, но в другом периоде, которая показывает прогресс.

Как определить

Приоритетным термином здесь служит понятие «ключевые», так как каждый критерий связывается с отдельным итогом.

Чтобы правильно формировать, следует задаться вопросами:

· Каковы ожидания?

· Почему рассматривается это решение?

· Каким образом будет мериться прогресс?

· Как собираетесь влиять на реализацию?

· На кого возложить ответственность?

· Откуда (как) поймете, что все получилось?

· Какова периодичность мониторинга промежуточных действий?

Рассмотрим на примере: рост прибыли предприятия в текущем периоде. Обозначим, как «Увеличение продаж». В этом кейсе ответы формулируются так.

· Повысить прибыль не менее, чем на 15% до конца 2022 года.

· Реализация этой задачи позволит нам укрепить стабильность.

· Прогресс необходимо определять положительной динамикой критерия прибыли в рублях.

· Повысить уровень сервиса, предлагать выгодные условия потребителям.

· Ответственный – директор организации.

· Прибыль вырастет на 15% по итогам бухгалтерского баланса в конце 2022 года.

· Факт фиксируется каждый месяц.

Влияние системы на выполнение целевых показателей.

Влияние системы на выполнение целевых показателей.

Индикаторы данной технологии используются при определении эффективности работы и формирования успешности во всех областях бизнеса и во всех его структурах, там, где есть потребность проводить сравнительный анализ и добиваться финансовой выгоды. Это могут быть сферы производственной деятельности, продажи, digital. Система помогает адекватно оценить стабильность текущего положения в экономике, применяя способ сравнения метрик различных промежутков времени в динамике.

Эта гибкая технология разрабатывается под конкретный вид деятельности, так как итог основывается на различных факторах.

Если говорить об интернет-рекламе от провайдеров, то это будет, например, количество звонков сотрудников потенциальным клиентам. В сфере сетевого маркетинга за главную метрику можно взять плановое число регистраций новичков. При этом нужно помнить, что приоритетное измерение эффективности – это конкретная цель и результат можно фиксировать исключительно в разрезе поставленного вопроса.

Обычно стратегическое планирование развития не ограничивается единственной проблемой, исходя из этого и контроль активности будет строиться для реализации каждой в отдельности. Метод незаменим в управлении и базируется на планировании результатов и формировании путей в достижении задач kpi.

Чтобы процесс носил эффективный характер, достигалась экономическая выгода, панель создают гибкой, настраиваемой под каждую проблему, учитывая, что данные значения не подлежат унификации. Очевидно, что у разработчиков, продажников и финансистов критерии отличаются по значимости и весу, а также характеризуются релевантной значимостью специалиста.

Для достижения стабильности и перспективного развития, метод понимают не как банальную шкалу активности, а как сложный показатель в динамике. Только при таких условиях это будет работать и помогать в составлении планов и прогнозов.

Главные ошибки в восприятии и применении

Главные ошибки в восприятии и применении

Эти задачи, по сути, призваны отображать положительную динамику команды применительно ожиданий. Соответственно, одна из главных недоработок – игнорирование важности планирования.

Среди других, не менее значимых ошибок, можно назвать:

· измерения целей не понятны сотрудникам, хотя они основаны на роли каждого сотрудников. Оптимальным решением будет документальное изложение, ознакомление и разъяснение непонятных моментов;

· руководители подвержены мании все мерить и оценивать, забывая, что критерии – это инструменты, которые оказывают значительное влияние на работу. Решением будет определение двух или трех, действительно важных для процесса;

· цели KPI становятся неактуальными, а критерии остаются прежними. Например, если присутствует зависимость от внешней конъюнктуры, нужно принимать во внимание изменения. Это наглядно прослеживается у турфирм, которые в период кризиса экономика ощущают спад клиентской активности. В этой ситуации у них докризисные цифры уже неактуальны и необходимо рассчитывать новые;

· не скрывайте принцип начисления оплаты труда от команды, в рабочей группе по формированию системы должны участвовать не только профильные специалисты отдела, но и руководители остальных подразделений организации. Их знания специфики могут оказаться крайне важными;

· в среднем и малом бизнесе некоторые сотрудники могут выполнять различный функционал. Чтобы не провалить дело конкуренцией оценок, выделяйте приоритеты в их работе. Если отдел осуществляет реализацию по нескольким направлениям, не выделяйте среди них одно, так как со временем остальные сделки существенно сократятся и канал просто перестанет существовать.

Еще одно заблуждение руководителя – внедрять метод в молодой организации. Стабильность и развитие напрямую зависят от усилий директора, который в самом начале много уделяет времени финансовыми вопросам и комплектует штат, а также создает управленческую структуру. Пока все эти этапы не пройдены и в них не прослеживается определенная стабильность, внедрять не имеет смысла. Не стоит этого делать в структурах, от которых находятся в зависимости другие отделы. К примеру, ремонтники или системные администраторы призваны быстро устранять неполадки. Если ввести мотивацию, им необходимо принимать заявки, проводить обработки заказов и ставить их в очередь. В разных ситуациях процесс может затягиваться и тормозить деятельность другого мастера или подразделения.

Общие итоги о ключевых величинах

Общие итоги о ключевых величинах

Система, о которой мы говорили в статье – это сложная мотивационная методика, способствующая перспективному росту сотрудников, а также и компании в целом. Для достижения результата критерии должны быть настроены конкретно на отдельный вопрос. Такая методология дает возможность адекватно оценить уровень достижения.

Чтобы упростить эту задачу нашими специалистами была разработана услуга «Внедрение KPI на предприятии». Наша проектная команда поможет вам разработать индивидуальную модель оценки эффективности , подготовить соответствующую документацию, а так же окажет всестороннюю консультационную поддержку.