Относительная позиция по издержкам: зачем она нужна бизнесу, который считает маржу
Фраза «мы дорогие» ничего не объясняет, пока не понятно, дорогие относительно кого и в какой точке процесса. В реальной работе CFO и руководителей подразделений важны не только суммы расходов, а конкурентоспособность удельных затрат: сколько стоит единица результата по сравнению с эталоном (рынком, конкурентным набором, внутренней группой объектов, лучшим филиалом).
Относительная позиция по издержкам (часто встречается как RCP — relative cost position) отвечает на три ключевых вопроса:
- где именно мы «дороже» — в труде, материалах, потерях, производительности или структуре спроса
- насколько разрыв управляем, а насколько обусловлен контекстом (регион, тарифы, сезонность, стандарты сервиса)
- какие действия дадут эффект быстрее всего и как его контролировать в управленческом контуре
Этот подход одинаково полезен для HoReCa, строительства и производства: меняются драйверы и базы расчета, но логика одна — сравнивать unit-cost, а не «итоги по счетам».
Относительная позиция по издержкам: определение и базовая логика
Относительная позиция по издержкам — это сравнение ваших удельных затрат с выбранным эталоном (benchmark). Удельная база выбирается под бизнес и управленческое решение: номеро-ночь, гостя, чек, квадратный метр, тонна, изделие, машино-час, человеко-час.
Чаще всего это оформляют как индекс:
RCP-индекс = (ваш unit-cost / unit-cost эталона) × 100
Если индекс 110, значит ваши удельные издержки выше эталона примерно на 10%. Но самое ценное не сам индекс, а переход от индекса к причинам: почему так получилось и что именно менять.
Как выбрать эталон для относительной позиции по издержкам
Качество вывода напрямую зависит от того, с чем вы сравниваете. Эталон должен быть сопоставим по продукту и условиям, иначе вы получите «красивую цифру» без управленческого смысла.
Варианты эталона:
- конкурентный набор: сопоставимые компании по формату, региону, стандарту сервиса/качества, сезонности
- внутренняя группа: сеть, холдинг, набор объектов/площадок со схожей моделью работы
- исторический эталон: вы сами в прошлом периоде при стабильной модели, чтобы увидеть динамику эффективности
Для HoReCa критична сопоставимость по классу, доле завтраков/банкетов, структуре каналов и сезонности. Для строительства — по типу проектов, условиям площадки, уровню механизации и подрядной схеме. Для производства — по номенклатуре, серии, уровню автоматизации и качеству сырья.
Метрики для расчета относительной позиции по издержкам: что считать «единицей результата»
Чтобы относительная позиция по издержкам работала, нужно согласовать «единицу результата» и правила учета. Ниже — типовые базы, которые дают управленческий смысл в трех отраслях:
- HoReCa: cost per occupied room, cost per guest, cost per cover, labor hours per room/cover, food cost на категорию/гостя
- Строительство: cost per м², cost per этап/узел, cost per человеко-час, cost per машино-час, отклонения к смете по драйверам
- Производство: unit cost per изделие/тонна, cost per машино-час, cost per нормо-час, потери/брак на единицу выпуска, энергия на единицу продукции
Если база измерения «гуляет», индекс будет шумом. Поэтому сначала фиксируют методику: какие статьи включаются, как распределяются общие расходы, как учитываются переработки, списания, простоев и возвраты.
Драйверы разрыва: почему относительная позиция по издержкам ухудшается
Практика показывает, что почти любой разрыв в относительной позиции по издержкам раскладывается на понятные причины. Важно уметь быстро отделять «цена» от «количество» и «эффективность» от «потерь».
Ключевые группы драйверов:
- цена ресурса: ставки, тарифы, условия контрактов, стоимость сырья/энергии, курс/инфляционные факторы
- количество ресурса: лишние часы, избыточные закупки, завышенные нормы, дублирование функций, неэффективная логистика
- производительность: скорость операций, загрузка оборудования, планирование смен, баланс мощностей, дисциплина процессов
- потери: списания, бой, брак, недостачи, возвраты, переделки, простои
- структура спроса/портфеля: mix услуг/проектов/номенклатуры, сезонность, доля сложных заказов, требования качества
Как только вы видите, какой драйвер доминирует, разговор переходит из «у нас дорого» в «у нас перерасход часов на операцию X» или «у нас выше списания по категории Y».
Примеры для HoReCa: относительная позиция по издержкам в отеле и ресторане
Отель: Rooms и housekeeping
Отель сравнивает себя с эталоном по cost per occupied room и видит индекс 113. Если смотреть только сумму ФОТ, можно сделать неверный вывод: рост мог быть вызван изменением графика заездов, доли проживаний на 1 ночь или увеличением объема checkout-уборок.
Что обычно проверяют, чтобы объяснить разрыв:
- часы на уборку (stayover vs checkout), долю переработок, соответствие графиков пикам заселений
- нормы расхода белья и amenities на занятую комнату, потери по складу и laundry
- долю аутсорса, изменение ставок, качество планирования смен
Индекс 113 часто превращается в конкретный план: корректировка норм и выдач, пересборка графиков под пики, контроль overtime, настройка учета laundry и расходников по драйверам.
Ресторан: food cost и labor без «слепого урезания»
Ресторан видит, что общая себестоимость растет, но RCP показывает более точную картину: food cost индекс 98, а labor индекс 121, плюс высокий индекс потерь по списаниям. Это меняет приоритеты: проблема не в закупочных ценах, а в планировании смен, производительности кухни и дисциплине выдач/списаний.
Правильный вывод: улучшать относительную позицию по издержкам нужно не «срезом качества», а управлением драйверами — графиками, нормами, порционированием, учетом списаний по причинам и контролем загрузки.
Примеры для строительства: относительная позиция по издержкам как контроль сметы и производительности
Проектное сравнение по м² и по человеко-часу
Строительная компания сравнивает проекты одного типа (например, монолит/отделка) и видит индекс 109 по затратам на м², но при этом по материалам индекс 100, а по труду индекс 118. Это классический сигнал: перерасход не в закупках, а в трудозатратах и эффективности выполнения работ.
Дальше относительная позиция по издержкам помогает быстро «сузить» причину:
- отклонение фактических человеко-часов от норм, перегрузка участков, простои из-за снабжения/допусков
- переработки и потери времени на переделки (качество, контроль, технологическая дисциплина)
- избыточная доля субподряда или неверная структура бригад по квалификации
Механизация и техника: машино-час как драйвер
В проектах с высокой долей техники полезно считать индекс по машино-часу и по выработке на машино-час. Если ставка аренды/содержания техники в пределах эталона, но выработка ниже, разрыв — в планировании, простоях, логистике площадки и координации работ. RCP превращает «дорогая техника» в конкретный показатель: «много простоев» и «низкая выработка», что уже можно исправлять управленчески.
Примеры для производства: относительная позиция по издержкам, unit cost и потери
Unit cost по изделию и разложение на энергию, брак, труд
На производстве индекс по unit cost может ухудшиться даже при стабильной выручке: меняется серия, растет доля сложных изделий, появляются простои или ухудшается качество сырья. Поэтому относительная позиция по издержкам должна опираться на корректную базу: по изделию/тонне, по нормо-часу, по машино-часу.
Типовой кейс: индекс unit cost 107, при этом сырье 101, труд 104, а потери/брак 140. Главный рычаг здесь — не «сэкономить на закупках», а снизить брак и переделки, стабилизировать процесс, пересобрать контроль качества и причины потерь.
Производительность оборудования и «скрытая» стоимость простоев
Если вы считаете удельные затраты на машино-час, легко увидеть, что рост затрат вызван не увеличением расходов как таковых, а падением полезной загрузки. Тогда индекс ухудшается из-за простоев, переналадок, несбалансированного планирования, дефицита персонала или материалов. Относительная позиция по издержкам показывает, где именно «утекает» себестоимость: в цене ресурсов или в низкой эффективности использования мощности.
Как превратить относительную позицию по издержкам в регулярный управленческий контур
Относительная позиция по издержкам дает максимальную пользу, когда становится частью ежемесячного управления, а не разовым анализом. Для этого нужна дисциплина данных, единая методика и быстрый доступ к драйверам.
Обычно внедряют следующий процесс:
- фиксируют эталон и правила сопоставимости, согласуют unit-метрики по департаментам/участкам/проектам
- настраивают разложение разрыва по драйверам: цена, количество, производительность, потери, mix
- делают дашборды с индексами и динамикой, добавляют пороги реагирования и ответственных
- связывают действия с эффектом: инициатива → контроль показателя → финансовый результат в P&L
Важно, чтобы учет поддерживал этот подход без ручной «сборки Excel»: иначе цикл решений становится слишком медленным.
Заключение: почему относительная позиция по издержкам — это инструмент, а не теория
Относительная позиция по издержкам помогает управлять затратами на уровне причин, а не симптомов. Для HoReCa она подсвечивает реальную цену сервиса и производительность операций. Для строительства — дисциплину исполнения, трудозатраты, простои и отклонения от норм. Для производства — потери, брак, загрузку мощностей и себестоимость единицы выпуска. Во всех случаях подход дает одно и то же преимущество: быстро переводит «дорого» в конкретный управляемый драйвер.
Чтобы методика работала стабильно, особенно в гостиничном сегменте, нужен прозрачный управленческий учет и единые правила распределений. Поэтому логичный следующий шаг — автоматизация управленческого учета на базе отраслевых моделей с регулярной аналитикой по департаментам, драйверам и отклонениям.
Программы Финоко помогают построить такой контур: собрать данные, настроить структуру статей и центров ответственности, считать удельные показатели и относительную позицию по издержкам, видеть разрывы по драйверам и контролировать эффект управленческих решений в одном месте.