Компании, работающие в сфере услуг, сталкиваются с необходимостью организации проектов. Такая форма деятельности присуща строительным, консалтинговым предприятиям, юридическим фирмам. Если рассматривать строительство, разработки выглядят как отдельные строительные объекты, которые необходимо создать, сформировать бюджет проекта, внедрить и завершить. Проектирование — огромное количество данных, показателей, которые невозможно держать в голове. Это масштабная структура, объединяющая несколько отделов, бюджетов. Если компания не имеет грамотной системы проектного бюджетирования, процесс может затянуться на неопределенное время. Будут потрачены силы, время и деньги. Как создать порядок, упростить задачи и внедрить автоматизацию — в этой статье.
Составляющие бюджетного процесса
Процедура создания, внедрения бюджета называется бюджетированием, являющимся частью финансового управления. Его используют для оптимального распределения ресурсов компании в определенный период. В то же время бюджетная процедура помогает планировать, управлять, контролировать затраты и принимать верные решения.
Для корректного осуществления важно придерживаться основных постулатов:
- все расходы идут на достижение поставленных целей,
- данные отражаются в полном, понятном и достоверном виде,
- применяется единая система учета,
- программа имеет иерархическую структуру,
- доходы и расходы разграничиваются между собой, прописываясь в разных бюджетах,
- смета должна быть согласована со всеми членами команды,
- бюджетная система имеет сбалансированный характер,
- каждый из задействованных сотрудников несет личную ответственность за проводимые мероприятия.
Время, на которое составляется план, зависит от целей и может варьироваться от недели до года. Период бюджетирования называется горизонтом.
К бюджетированию применяются различные подходы, отличающиеся направлением потока информации. Один из подходов заключается в передаче составленного бюджета проекта высшими органами управления вниз к остальным подразделениям, где его принимают и исполняют. Другой подразумевает передачу сведений снизу наверх к вышестоящим отделам. То есть менеджеры подразделений оценивают ситуацию, вносят коррективы в существующую систему, разрабатывают локальный бюджет и передают его дальше для составления общего плана. Третий подход объединяет два предыдущих, являясь комбинированным.
Выделяют следующие типы бюджета: положительный, отрицательный, основной. Первый сводится к позитивным ожиданиям от результатов бюджетирования, то есть положительным тенденциям. Второй учитывает негативное влияние внешних и внутренних факторов, какие-либо непредвиденные происшествия, чрезвычайные ситуации. Промежуточным вариантом является основной, который рассматривает только часть рисков.
Исследуя правила планирования бюджета проекта, можно избежать большинства ошибок и недочетов.
Из чего состоит бюджет проекта
Специалисты, занимающиеся бюджетированием, опираются на смету затрат и информацию, прописанную в договорах с заказчиками. В бюджете проекта описываются как доходы предприятия, так и расходы. От детализации затрат зависит точность планирования прибыли. Расходы состоят из управленческой, операционной частей, косвенных и страховых затрат.
Управленческие платежи не относятся к производственной деятельности, а описывают действия, направленные на поддержание, управление разработками. К ним относят обучение персонала, создание сертификатов на продукцию и работы, оплату командировочных, вложения на поддержание техники, организационные мероприятия.
Операционные подразумевают производственные расходы: затраты на сырье и материалы, оборудование, аренду, оплату труда основным рабочим. Косвенные платежи не относятся на производство, но тесно с ним граничат. Поэтому их распределяют между проектами, используя различные методы. Некоторые фирмы для решения вопроса применяют коэффициент распределения. Другие — списывают затраты на общий результат.
Иногда используется привлечение доверенного лица, занимающегося косвенными расходами. Для этого устанавливаются трансфертные цены. Их величина соответствует рыночным либо рассчитывается исходя из зарплаты сотрудников и процента покрытия расходов. Дополнительный подход говорит о распределении платежей в зависимости от затраченного времени на программы.
Управление проектами в бюджетировании
Проектным бюджетированием называют процесс создания, анализа и контроля за бюджетом отдельной разработки. При этом бюджет проекта должен покрывать имеющиеся затраты и сохранять эффективность при изменении прочих условий. Важным этапом на пути разработки сметы является ее подготовка, заключающаяся в обосновании показателей и готовности использовать систему эффективно с точки зрения экономики.
В основном, нужда в проекте обусловлена необходимостью финансирования, что реализуется в том случае, когда есть четкий план действий. На основании проекта можно также узнать, есть ли соответствие фактическому бюджету, и с какими трудностями может столкнуться компания.
Для того чтобы создать бюджет проекта необходимы данные:
- Смета расходов, включающая в себя все виды затрат на выполнение работ. Сюда можно отнести материальные, информационные, трудовые затраты.
- Принципы и методы оценивания производства и других мероприятий, включенных в план. Указываются документы, подтверждающие достоверность данных, способ проведения анализа, наличие допущений и ограничений.
- Рамки финансирования. Определяются лимиты, ограничения по договорам или во взаимоотношениях с контрагентами.
- Сроки проектирования. Назначаются даты начала и окончания процесса, иначе говоря, график.
- Обеспечение ресурсами. Распределяются ресурсы компании, чтобы использовать только предназначенные для данного решения.
- Затраты по договорам.
Подготовив все вышеперечисленные документы, можно переходить непосредственно к бюджетированию.
Этапы бюджетирования проекта
Планирование бюджета проекта — это последовательная разработка, опирающаяся на три основных шага: правильную оценку расходов, согласование плана и организацию продуктивной деятельности. Каждый из приведенных этапов разберем подробнее.
Оценка расходов. Позволяет проанализировать имеющиеся платежи для того, чтобы перевести план в денежное выражение. Целью является гарантия разумности использования средств в соответствии со стратегическими целями.
По разным категориям прописываются подпункты, которые необходимо учесть и посчитать. Так для расчета обязательных платежей по персоналу обычно рассматривают количество рабочих, участвующих в проекте, время, выделенное на завершение процесса, ставку заработной платы за час, налоги. Если говорить о стоимости оборудования для выполнения задания, в документе важно перечислить все виды инструментов, которые будут использованы. Помимо этого учитывается цена покупки или аренды и итоговая стоимость.
Категория поставщиков и подрядчиков должна описывать всех контрагентов, задействованных в проекте, ассортимент, который закупают, наряду с ценами и общую стоимость. Расходы на транспорт учитывают затраты в рамках программы. Дополнительные платежи — траты на консалтинговые услуги, связь, канцелярию, печать и т.п.
Все перечисленные вложения относятся к прямым. Косвенные (накладные) расходы также имеют место быть в проектном бюджетировании. Их не относят на конкретный товар и добавляют к бюджетным платежам.
Далее наступает этап согласования плана. После того как смета расписана по всем статьям затрат, ее необходимо утвердить в финансовом департаменте. Специалисты проверяют приведенные цифры, поясняя, являются ли вложения обоснованными и достаточными для удовлетворения целей программы.
Для обоснования департамент пересматривает указанные цены, чтобы удостовериться в их разумности. Далее проверяются косвенные затраты. Для этого ответственное лицо обращается в финансовый отдел, детализирует информацию, анализирует и подтверждает ее соответствие документам. И в итоге департамент принимает или отклоняет программу, оценивая актуальность и точность запланированных затрат.
Заключительным этапом подготовки бюджетного проекта является анализ его продуктивности. Программа считается эффективной, если указанный бюджет полностью покрывает предстоящие вложения. Оценка рентабельности помогает получить представление о будущих затратах и результатах.
Проектное бюджетирование — достаточно непростой процесс, требующий опытного подхода и большого времени на его реализацию.
Принципы и способы бюджетирования проекта
Формируя бюджет, компания должна придерживаться основополагающих принципов:
- Полноты отраженных данных. Говорит о том, что сведения, указываемые в бюджетном плане, должны отражаться в полном виде. Имеется в виду охват как собственных вложений, так и привлеченных грантов. Проект не всегда образуется только на выделенных государством или иной организацией средствах. Часто приходится добавлять что-либо: оборудование, техническое оснащение, волонтерский труд, аренду помещения.
- Обоснованности. Предполагает, что сведения, отраженные в бюджете соответствуют реализуемым мероприятиям. Не допускается упущение какого-либо из пунктов.
- Своевременности. Говорит о сроках учета затрат: не раньше того момента, как были совершены все запланированные действия. Имеется ввиду, что все расходы, которые были совершены до начала проекта и после завершения, не могут покрыться фондом.
- Достоверности. Соответствие проектных цен рыночным. Иногда по плану предполагается закупка оборудования, тогда в комментариях следует указать поправку: при наличии и возможности. Рекомендуется прописать рыночные цены, готовые коммерческие предложения, ссылки на товар в интернете.
Далее рассмотрим, каким образом осуществляется планирование и реализация бюджета проекта. Для начала фирма оценивает рентабельность разработки. Сам план составляется намного раньше срока начала работ, если позволяют возможности. Он является примерным, неточным, то есть в него закладываются отклонения, погрешности, возможные при реализации поставленных задач. В дальнейшем план детализируется по статьям затрат. Определяются условия договоров с заказчиками, прописывается ассортимент.
Основательный бюджет в готовом виде появляется после заключения контракта с заказчиками. В таком случае компания может указать полный перечень вложений и предстоящих работ. Далее смета согласовывается и подписывается.
В итоге, можно выделить несколько этапов реализации плана:
Первый этап — оценочный. Подразумевает первичный анализ, подготовку цифр, приблизительных данных.
Второй — начало разработки, этап заключения договоров. Здесь проект прописывается максимально детально, охватывая все статьи расходов. Для полной сметы расписывается график оплат и стадии осуществления.
Третий — этап реализации. На этом этапе вносятся поправки, составляется корректировочный бюджет. Могут оцениваться риски, влияющие на прибыль. Если разница между фактом и планам сильная, бюджет переутверждается заново.
Четвертый — заключительный. Выражается в составлении отчетов по результатам проекта, где прописываются ключевые показатели эффективности.
Специалисты рекомендуют все обсуждения проекта на каждом из шагов реализации закрепить в учетной политике. Помимо этого советуется приводить обоснования предполагаемых действий, что возможно на основе анализа затрат. Имеется ввиду проведение дополнительной оценки, являются ли приведенные расходы актуальными и полными, чтобы осуществить программу.
Финотдел анализирует каждую из статей, основываясь на фактической стоимости товаров и услуг, материалов и техники, предложенных на рынке. Департаментом также проверяется достаточность резервного фонда и корректность косвенных вложений. После проверки средств начинается экономический анализ: рассчитывается эффективность, выручка, прибыль. Прежде чем утвердить проект, руководитель должен удостовериться, что все показатели соответствуют поставленным целям. Необходимо быть уверенным в том, что программа реализуется с наибольшей эффективностью при имеющихся расходах.
Некоторые организации прибегают к дополнительным мероприятиям — рассчитывают показатели чувствительности. Происходит это в случае сложной себестоимости.
Рассмотрим также методы, при помощи которых фирма может осуществлять контроль за бюджетом. Необходимо всегда быть начеку и отслеживать те моменты, когда затраты могут выйти за установленные пределы. В таком случае следят как за текущими, так и плановыми платежами. Это актуально после согласования и утверждения решения.
Один из методов заключается в контроле затрат, то есть обычном сравнении фактических и планируемых значений. Такой подход позволяет узнать величину отклонений. Второй метод дополнительно учитывает объем реализации, который сравнивается с плановым.
Начало проекта, постановка целей
Возвращаясь к формированию проекта, сделаем акцент на важности правильной постановки целей. Обычная стратегия, помогающая в этом деле — система СМАРТ. Предполагается, что цель можно измерить и достичь. Она должна быть значимой, конкретной и вписываться в установленные сроки. Конкретизация позволяет внести полноту сведений в мероприятие.
После утверждения основной цели организация определяется с задачами, обеспечивающими выполнение замысла. Далее уже начинается составление бюджета. Однако, прежде всего необходимо заняться сбором информации, которая описывала бы все направления будущих расходов. Для этого менеджеры задаются вопросом, куда направляются средства, какие затраты предстоят. По началу не стоит указывать цифры, а лишь набросок предполагаемых действий для реализации программы. Некоторых трат можно избежать, если грамотно подойти к планированию на начальном этапе.
Задачи, стоящие перед руководителями, распределяются по большим блокам: направленные на разработку проекта, производство и продвижение. Как правило, выбранных категорий достаточно для работы с задачами. В дальнейшем каждый из блоков разбивается на списки, конкретизирующие имеющиеся задания. Специалисты рекомендуют не заниматься отсеиванием ненужных задач на начальном этапе. Проще, если включить все, кажущиеся важными.
И только после составления полного списка выделяются основные пункты, требующие наибольшего внимания. Вообще лучше, если по каждой из задач прописываются приоритеты. Для этого применяется метод оценки по шкале от 1 до 4 в рамках значимости и степени влияния на результат компании. После проведенного анализа список дополняется второстепенными затратами, которые могли быть упущены.
Рекомендуется также рассмотреть вложения, на первый взгляд не связанные с задачами проекта. Однако, подобные затраты могут помочь в процессе реализации. К таким пунктам относятся различные платные услуги, типа интернета, телефона, транспорта. Они могут казаться незначительными, но в итоге стать основной причиной превышения бюджета, появлению так называемых дыр. Также важно включать в перечень платежей аренду помещений и оборудования.
Конкретизация предстоящих затрат
После составления списка задач наступает период добавления конкретных значений. Для начала определяются сроки осуществления разработки бюджета, его подготовки и реализации. Здесь важным моментом является расчет периода от запуска проекта до получения первой операционной прибыли, что необходимо для осуществления последующего финансирования.
При расчетах необходимо учитывать возможные непредвиденные ситуации, перемены в датах, опоздания и т.д. Оценка возможностей должна быть максимально приближенной к реальности. В результате управляющий может понять, на какой срок рассчитывать, и на сколько хватит средств.
После определения общего горизонта приступают к конкретизации дат по каждой из задач. Это помогает оценить размеры вложений. По опыту предприятий можно сделать вывод, что не всегда энергии руководителя хватает на доведение проекта до конца. Необходимо быть готовым к тому, что мотивация и скорость выполнения задач в какой-то момент снизятся. Как правило, снижение продуктивности происходит при столкновении с первыми затруднениями. Поэтому трезвая оценка очень важна.
Измерения происходят в человеко-часах, которые переводятся в денежный эквивалент. Так менеджер получает итоговую стоимость каждой из задач. Для того чтобы быть точным, к полученным результатам необходимо прибавить 10% рассчитанных затрат, чтобы учесть погрешности.
Грамотная оптимизация бюджета
В дальнейшем разработка нуждается в модерации и утверждении. Для выполнения поставленной задачи рекомендуется использовать принцип Парето, подразумевающий, что только двадцать процентов поручений приносят основную прибыль, а это порядка восьмидесяти процентов. А оставшиеся задачи дают только двадцать процентов отдачи.
То есть смысл оптимизации заключается в сокращении расходов на те нужды, которые не приносят достаточного результата. Необходимо также определить, какие из задач являются самыми актуальными, чтобы на их основании построить бизнес. По шкале приоритетности они оцениваются цифрами 3 и 4. Это значит, что вложения по ним могут быть увеличены и расширены.
Те задачи, которые в списке приоритетов обозначены цифрами 1 и 2, могут быть исключены либо урезаны в расходах. Подобные программы занимают много времени и сил, но не приносят желаемого результата. На этом же этапе взаимодействия с бюджетом необходимо включить непредвиденные расходы, если не были прописаны раньше. Учет представленных затрат очень важен, так как исключает все возможные риски, увеличивающие траты и нарушающие изначальные планы.
Соблюдение данных принципов благотворно влияет на управление проектами бюджетирования. Без качественного планирования легко выйти за рамки бюджета, что негативно скажется на прибыли предприятия. Поэтому так важно относиться к проекту со всей серьезностью, прибегая к помощи специальных программ и консультантов.
Система проектного бюджетирования
Различают различные уровни процесса, отличающиеся по целям. На уровне стратегии определяются ключевые направления, в соответствии с которыми в дальнейшем осуществляется проектирование. На уровне прогнозирования создаются бюджеты доходов и расходов, движения ДС — та база, на основе которой распределяются поступления и отгрузки. В результате планируются доходы предприятия на несколько лет вперед.
На следующем уровне определяется бюджет расходов. Проектный бюджет играет основополагающую роль для текущей деятельности. Все бюджеты доходов и расходов складываются в единую систему, на принципах которой происходит прогнозирование маржинальной прибыли. На каждом из проектов имеется отдельный руководитель, который имеет дело только со своим бюджетом. Менеджеру запрещается манипулировать средствами без разрешения вышестоящего руководства. По заданным в компании нормативам управляющий определяет общую стоимость проекта и процент прибыли. По завершению работы проект закрывается, ответственный сотрудник формирует необходимые отчеты и получает премию.
На уровне подразделений также формируются бюджеты, утвержденные на общем совете. Их составляют на три года в нескольких вариантах развития: оптимистичном, пессимистичном и реалистичном.
Еще один уровень — создание инвестиционного резерва. Имеются в виду отчисления, направленные на проектирование новых технологий, разработок, научных исследований. Направления вложений определяются в рамках выделенных средств. В первую очередь выявляется потребность в инновациях, затем составляется бизнес-план, формируется бюджет проекта. Расходы на инвестирование включаются в статью амортизационных затрат.
Выделяют также уровень формирования бюджетов на налоговые отчисления, операционные затраты и доходы. Следующий — уровень заявок на оплату по договорам. Подразумевает составление календаря платежей, на основе которого формируется БДДС, необходимость в заемных средствах, появляется возможность спрогнозировать кассовые разрывы. Здесь отражаются как фактические, так и ожидаемые показатели. Платежи привязываются к какому-либо из бюджетов. График движения денежных средств составляется на трехмесячный период.
Последний уровень — формирование итоговых бюджетов на основе объединения всех перечисленных ранее. Благодаря существующему алгоритму в разы упрощается работа с проектом. Однако, это не говорит о том, что трудностей не будет. Ответственным сотрудникам придется проделать огромный пласт работы, связанный с оценкой деятельности компании, планированием, подготовкой и сбором всех данных, внедрением и реализацией проекта. К этому добавляется промежуточный контроль и внесение корректировок.
Проектное бюджетирование в строительстве неразрывно связано с бизнес-процессами в компании. Если менеджеры находятся в курсе дела, четко осознают цели предприятия, обладают достаточными знаниями и навыками, то достигнут результата. Многоуровневость происходящих процессов в управлении проектом подразумевает плотное взаимодействие между отделами, что положительно сказывается на эффективности показателей.
Однако, добиться положительных результатов намного проще и быстрее при внедрении специальных программ. Они помогают создавать базу данных, проводить анализ и планировать изменения с большой уверенностью в успехе. Именно поэтому мы разработали модель управленческого учета и финансового анализа Финоко. Веб-сервис помогает создавать отчеты, консолидировать результаты работы разных подразделений, составлять календарь и согласовывать платежи.